如何做项目管理

豆芽花花儿酱

已于 2022-08-14 17:48:56 修改

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于 2022-08-14 17:48:07 首次发布

本文链接：https://blog.csdn.net/u012540220/article/details/126334251

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一、项目管理概述

什么是项目管理

项目管理，就是在有限的资源及有限的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。

两个关键词

有限

所有有用的资源都是有限的包括：时间、人、财、物
因为有限，所以会追求效率，所以需要技巧提升效率

一次性

阶段性：目标边界（对要实现的目标要非常清楚）+资源边界
复用低

案例：一个典型的项目描述

假如你接到一个项目：带领一个小团队在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树；10天内完成，预算10万元；要求是存活率 100%,道路同侧距离间隔相等，且两边对齐。

项目四要素	范围	在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树	资源边界
	进度	10天内完成
	成本	预算10万元
	质量	存活率100%，道路同侧距离间隔相等，且两边对齐	目标边界

项目管理的三个难点

1.项目变动

因为需求变更，导致项目边界范围频繁变化，计划制定出来就过期了

-- 解决方案：范围管理

(通过随时梳理当前优先级事项，动态调整项目范围)

2.无从优化

项目计划制定完，除了加资源、加人手，还能怎么缩短工期呢？人月神话不靠谱啊！

-- 解决方案：进度管理 (甘特图+关键路径)

(轻量级的项目管理工具，就可以优化项目周期、资源投入、提高效率)

3.成本过高

为了一个产品，投入人力财力不计其数，小团队伤不起啊

-- 解决方案：成本管理

(综合考虑隐性成本、隐性收益。关键路径、资源复用等方式)

案例：一个实战案例：在线教育产品

背景 -

创业团队10人：产品1人，开发3人，教研3人，销售2人，其他1人
产品：K12在线教育，大数据学情分析，收集校内考情数据，自动生成分析报告和提分方案

项目计划 -

6个月产品上线
产品形态：家长客户端、学生客户端、校方客户端、后台半自动标签技术、录入系统

项目预算 -

人力：80万
推广（差旅、渠道分成）：25万
预计收入：30万

二、第一步范围管理

什么是范围管理

范围管理，就是把控项目范围，为项目营造稳定和预期的环境，为项目的展开减少不确定性，将目标控制在能力范围内

01. 收集需求

项目的需求=项目预期，一般来自于产品定义，大部分就是项目需求prd

02. 定义范围

对需求进行审视，讨论和取舍；重新排优先级

03. 创建WBS

WBS(work breakdown structure)：工作分解结构

如果说定义范围是需要把项目的边界定义清楚，那么创建WBS, 就是把项目边界内的事情梳理清楚
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组件，分解时应注意不重不漏 (遵从mece原则)

以项目阶段作为第二层
以交付结果作为第二层

案例：简易的WBS卡片

任务
资源	时间

案例：实战案例：重新定义范围，减少20%工作

1.0版本交付
产品设计	客户端开发	后台	文档 (其他人搞定，释放产品经理的精力)
整体设计	家长端	网站	产品介绍
客户端设计	学生端 (一期不做)	教研录入系统（EXCEL录入）	入校宣讲
网站设计	校方端 (一期不做)	标签系统（人工全部替代）	报告样例

三、第二步进度管理

01. 活动排序

活动指的是上一步WBS分解后的每一项工作，也就是上一步分解出来的WBS卡片。活动排序，在创建WBS后，为WBS卡片创建先后顺序

1.FS

只有A结束了，B才能开始

①结束到开始（FS): 比如买菜和做饭，先买菜才能做饭

项目中80%活动的关系是FS关系

2.FF

AB可以并行，但共同支持一个较大的目标；(A和B如果都不能结束，都会拖累整体进度)

②结束到结束 (FF):比如写稿和校对，两个活动都结束才算两个活动真正结束

3.SS

A活动开始了，B活动才能开始；B的开始依赖A的开始；(A活动如果不开始，B活动也没法开始)

③开始到开始 (SS): 比如浇灌地基和混凝土整平，两个活动一起开始

4.SF

A活动开始了，B活动才能结束；B的结束依赖A的开始；

④开始到结束（SF) ：比如换上新轮胎和卸下旧轮胎，有了新轮胎旧轮胎才可以被换掉。

02. 估算时间

时间估算方法（准确度由低到高)

1. 专家判断：当信息较少时使用； (凭经验拍脑袋

2. 类比估算：以前做过类似项目可以比较快速得出估算结果；(以前类似项目的经验，做出快递评估

3. 参数估算：使用已提炼的公式进行估算；

4. 三点估算：包括三角分布和贝塔分布；

三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间)/3
贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间)/6

5. 自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加

03. 制定计划：甘特图与工具

甘特图是现代企业项目管理领域运用最为广泛的一种图示。甘特图(Gatt chart)这个词最早可追溯到上个世纪，由一位名叫甘特的管理者提出的科学管理方法。这个图表能够帮助管理者清晰的掌握进程，从而提升企业的运行效率。
甘特图图形比较有特点，左侧是项目名称和项目属性，右侧分布着各行横向进度条，所以甘特图又常被称作是“条状图”或“横道图”。虽然甘特图看起来复杂，但可以运用专业的软件来绘制。
甘特图是现代企业管理里重要的工具。因为现代企业的一个项目或产品，往往涉及到多个部门和人员的参与和复杂的协作。所以，科学管理离不开甘特图。

甘特图工具：

1、Excel

2、Microsoft project (付费)

3、亿图 edraw max (有付费和收费版)

甘特图的价值：进度压缩

进度压缩的第一类方法：快速跟进-风险换进度

将FS关系的两项工作，如果依赖关系不是那么严格，就可以在前一个工作还未结束，让后一项工作提前开始抢进度
风险是前项还没完成的工作，可能会对后面的工作产生影响

第二类方法：赶工-成本换进度

加大资源的投入，来赶工期；资源换进度
很多工作有时间刚性，并不是投入人力资源就能提高进度

04. 关键路径

用技巧提高项目管理的质量

什么是关键路径

关键路径是项目中最长的路径，路径任何节点的变化都会直接影响整个项目的完成时间。因此，关键路径的工期决定了整个项目的工期。

注意

关键路径是什么？	在网络图的计算中，总工期最长的那一条或几条路径
关键路径有几条？	网络图中可以有1条或多条
关键路径会变吗？	在项目的进度优化过程中或者项目实施过程中，关键路径经常发生变化；第一关键路径是会变的
关键路径越多，对项目而言意味着什么？	关键路径越多，项目按时完工的风险越大，就越难管理

四、第三步成本管理

成本是第三个资源边界，一个项目可以用成本换进度

01. 估算成本

一、成本包含哪些

项目成本	显性成本	人力
		物力
		财力
	隐性成本	保证质量追加冗余成本
		失败的风险导致投入打了水漂（沉默成本）

二、成本估算方法（准确度由低到高)

　　1.专家判断：当信息较少时使用

　　2. 类比估算：以前做过类似项目，可以比较快速得出估算结果；

　　3.参数估算：使用已提炼的公式进行估算；

　　4. 三点估算：包括三角分布和贝塔分布；

　　　　三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间)/3；

　　　　贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间)/6；

　　5.自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加。

02. 制定预算

制定预算并不是简单的将前面的资源成本进行加总，最重要的是，在整个项目进行中要保证资源供应不断裂。狭义的资源供应指的是资金链，广义的讲的是人财物。
调整关键路径，可以降低综合成本，包括直接人力/时间成本和风险隐性成本

五、项目管理的误区

误区一：没有计划

觉得项目管理不重要
- 项目管理本质上资源调度，项目经理是内部共享的“信息总线” ·
- 团队到达一定程度（比如是10个人），就需要这个角色
觉得项目管理不值得花时间
- 还是投入产出的问题，提升的效率值得
没有专业项目经理
- 产品经理了解一些项目管理知识，完全可以胜任初期的项目管理挑战

误区二：过度管理

投入过多的精力在早期的项目管理上

不同生命周期那阶段，把小公司当大公司管理
- 识别不同阶段，明确当前主要目标。交付时间、投放市场、获取反馈 (PMF)才是产品导入期最重要目标
- 严谨复杂的项目管理是大公司的产品进入成熟阶段才负担得起的奢侈
过度看重产品质量
- 过度执着于产品质量，其实只是产品的一个维度
- 产品初期是验证市场反馈而并不是强调产品质量

误区三：资源浪费