NPDP第二章：组合管理

 

一、组合管理概论

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1.1产品组合的定义

权衡取舍的一系列项目或者产品

1.2组合管理定义（过程）

定义：动态决策的过程，持续评估选择的项目，不确定性，合理分配资源完成正确的事

价值：价值：早期选择；快决策；提高回报率；降低风险

1.3组合管理的活动

选择（开发）、审查（维护）

1.4组合管理的特点("冻结魏县")

• 在动态决策环境下运行

• 项目处于不同的阶段

• 项目涉及未来事件，无法确保成功

• 管理有限资源

二、组合管理五大目标

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2.1战略协同

从企业战略、业务战略出发选择项目，确保所选择的项目都是与战略相关的并且能够为战略服务

2.1.1战略协同三大目标**（"郫县咸"）**

战略匹配：不干和战略无关的事，指哪打哪

战略贡献：组合能为目标贡献多大的力量

战略优先性：战略规定哪个先

2.1.2项目选择与审查的三种方法

• ①自上而下（战略水桶）

  1. 明确组织战略和经营战略，以及优先级

  2. 确定资源水平

  3. 根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序

  4. 根据战略按比例分配资源到对应的桶

  5. 在桶内根据优先顺序对项目进行排序

• ②自下而上

  1. 确定潜在项目

  2. 定义评估项目的战略标准

  3. 依照标准对每个潜在项目进行评估

  4. 根据标准评判得分，依次排序（不考虑类别）

• ③两者结合

  1. 列出业务单元格或各类产品费用的战略优先级

  2. 依照战略标准和费用对每个潜在项目进行评估和排序

  3. 综合考虑每个项目用的优先级及预算，以及业务单元格和各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中

2.2项目平衡

项目平衡是指组合里要包含不同类型的项目，即组合要具有一定的结构性，项目平衡就是按一定的比例构建组合的结构并进行管理和维护

2.2.1项目类型

项目名称	项目特点	风险回报
突破性项目	入力通过新技术讲产品带进市场、与公司现行的项目大不相同、大相径庭	风险大，投资高，回报高
平台型项目	一系列子系统及接口、通用架构、核心技术、反复利用、基础框架、复用	风险中
衍生项目	从现有产品或平台中衍生出来或能填补现有产品线的空白，提升性能或引入新特性，基于产品线	风险低
支持性项目	可成为现有产品的增量提升、提升现有产品的生产效率、稍微、轻微；小幅度渐进提升改进，无新特性	风险最低

2.2.2构建平衡组合

决定组合的关键纬度和指标

应用规则，平衡组合

对组合进行持续管理

2.2.3描绘组合平衡

气泡图描绘工具（（三个维度，非决策模型））

• 风险与回报与资金投入

• 市场风险与技术风险与资金投入

• 市场新颖性与技术新颖性

2.3管道平衡（资源配置，项目数量）

项目数量要有所控制与公司目前能够提供的资源相匹配

2.3.1原因

项目太多、执行力差、优先级之争、不断变化、辅助支持、管理者困境

2.3.2好处

项目流程更好、输出更多、员工满意度更高、能实现有效的组合管理

2.3.3方法

• **基于项目资源的需求：**按优先级考察、制定计划、根据类型分配资源、确定累计资源需求、匹配资源、识别过载

• **基于新业务目标：**从目标开始、计算潜在回报及利润、对项目及其潜在回报排序、规划

• 将资源配置作为一个业务流程：

  重要角色：

  项目经理：成单完成项目要求的责任，向资源主管汇报

  资源主管：将项目要求转化为FTE要求，并分配到项目中

  资源规划负责人：每月与项目经理和资源主管会面一次，讨论资源配置优化和组合假设情景分析

  项目规划负责人：每月与资源规划负责人会面一次，讨论如何调整资源以实现资源的优化利用，每季度参加一次"组合假设情景分析"

• 资源配置的支持工具：需求输入表单和资源输入表单

2.3.4员工生产力

对于团队成员来说，当同时参与到两个项目中时，工作效率是最高的。最好是一大ー小的两个项目

2.4价值最大化

企业的资源是有限的，可以通过组合管理实现组合价值最大化。组合的价值有经济价值、战略价值和综合价值，其中有财务方法和非财务方法

2.4.1新产品的机会选择

• 选什么-促成新产品成功的要素

  拥有一个独特的优越的产品

  瞄准一个吸引人的市场

  利用组织内部的优势

• 哪里选-新产品机会来自

  分析当前产品组合，确定产品改进或产品延伸的领域

  创意生成或创造性思维工具

• 怎么选-新产品评估的工具

  非财务:检查清单、战略桶、项目排序、评分方法、气泡图

  财务:投资回收期、折现现金流期权定价

2.4.2非财务（产品早期、跨职能）

• 通过/失败方法（比总分）：产品创意"首次通过评估"，最好跨职能

• 评分方法：在通过/失败筛选之后

• 检查清单、战略桶、项目排序、气泡图

2.4.3财务类评估（确定财务可行性并决定项目优先级）

• 投资回收期（使用最多）：盈亏平衡点，多长时间能够给收回在产品上的资金投入

• 净现值NPV：资金的时间价值、体现现金流；缺点：关注时间价值，但是未能考虑其他的风险，早起的数据难得，且准确性存在问题、需实时调整

• 投资回报率ROI：收益的现值-成本的现值（现值：未来的钱在今天的价值）越大越好

• 内部收益率IRR：净现值为零时的折现率

• 经济增加值、贴现现金法

2.5财务稳健

确保产品组合中选择的项目能够实现产品创新战略中设定的具体财务目标