第2章 技术与业务融合篇

以下内容学习、摘录自《技术管理之巅》

2.1 技术管理的目标：使技术与业务高度融合

2.1.1 在低成本快速试错中，携手向前

技术人员与业务人员之间，难免存在意见分歧，这并不是什么新鲜话题，因为每个人的成长环境不同、所受教育不同、职业经历不同，导致了看问题的角度、眼光和视野、所处的高度都存在一定的差异。

通常鼓励发表不同的声音，解决意见分歧的有效方法有：
建立数据反馈机制：指的是通过一些列的过程性指标和结果性指标来衡量产品的效果，杜绝定性评估、提倡量化评估，规避主观臆断。
低成本地快速试错：通过“A/B测试”让一小部分用户先体验产品和新特性，然后通过“用户行为分析”，应用“敏捷开发”模式进行快速迭代。

面对现实世界中复杂的情况，解决分歧要从大局出发，需要注意：
避免“屁股决定脑袋”的本位主义。提出问题的同时要提出解决方案，并想法融合其它部门的意见，使你的解决方案获得自上而下的支持，而不是制造问题而不解决问题。
执行力对企业来说极其重要。有了决策后应无条件执行到位。一意孤行、坚持己见，不论结果如何，对公司的发展都是不利的。

2.1.2 系统提前布局，建立技术壁垒

在企业战略规划的指导下，技术与业务深度协同，进行业务顶层设计、技术顶层设计，再将这些项目设计拆解成若干重点项目，指派专属的项目负责人，确保这些重点项目彻底执行。

优秀的架构设计：首先具备柔性、灵活性；其次，有成本意识。才能应对业务规则发生改变后，底层技术架构能够适应，而不是对变更的响应缓慢、甚至推翻重建。

2.2 技术与业务融合之道

2.2.1 培养懂业务的技术专家

产品设计人员、开发人员、测试人员都要懂业务，研究业务模式，知道业务痛点是什么。

其实，大部分用户往往不知道自己想要什么（系统），所以很难给出准确真实的需求。鼓励整个技术团队学习业务，目的是减少沟通成本、提升协作效率。懂业务的技术人员遵从软件工程理论、方法，让产品越来越贴合用户的实际需求。

培养懂业务的技术专家，方法有：到业务部门轮岗、业务知识培训、深度互动访谈等。

2.2.2 技术人员要去前线听“炮声”

技术人员要避免“闭门造车”、“不懂业务诉求”等现象。认为业务需求是业务部门的事情，技术只管实现，这样的想法，使得技术人员失去了应有的价值。

技术人员要经常到“一线”、与系统的真实用户打成一片，感受自己设计的系统是否是真正解决了他们的痛点。只有更接近用户，才能提高规划产品方向的能力。

技术人员应该用系统性思维去解决业务上碰到的共性问题，有效提高业务各个环节效率，为企业创造更大价值。

培养技术人员“业务感”的方法：
整理产品需求列表：对需求进行分类汇总，统计哪一类需求是有共性的、哪些是用户诟病最多的，然后制定需求优先级、设计系统架构。
成为产品的深度用户：技术骨干到业务部门轮岗，跟业务部同事一起操作系统，强制自己换位思考。
参加行业论坛：不仅要参加技术论坛，让技术管理者参加行业论坛就是要去思考从系统上如何打通线上、线下业务，提出技术发展路线。

2.3 技术领袖CTO

2.3.1 国外与国内对CTO的不同理解

在美国，CTO的主要职责是，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，并不参与技术团队日常管理事务和具体项目管理事宜，属于技术战略的重要执行者。CTO同时也是高级市场人员，他从技术角度有效地帮助公司推广理念，因此在大型用户会议上CTO会阐述产品下一代的走向，这是重要的市场策略。

在国内，CTO更偏重于研发管理，相当于国外的研发副总裁，制定技术战略的层次要低一些。

2.3.2 优秀CTO是怎么炼成的

 

衡量CTO的工作成效，主要考虑：
技术架构方面：是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式；是否建立了技术体系标准。
流程制度方面：是否建立了高效率的技术团队；是否建立了健全的项目管理体系；是否建立了员工能力发展体系。
知识&培训方面：是否建立了有效的知识库管理体系；是否建立了技术培训和分享体系。
业务支撑方面：是否为营销管理、人力管理、财务管理（、运行管理）提供了技术管理接口；是否在技术产品层面领先于同行。
影响力方面：是否建立了在公司内和行业中得影响力。
视野&执行方面：是否具备技术前瞻性、战略落地能力。

成长为一位优秀的CTO：
首先，要对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎，积累丰富的知识面和技术经历。
其次，必须具备很强的学习能力，尤其是阅读能力、知识抽象能力和总结能力。
再次，管理经验会让人看问题更加全面，技术专家带团队的管理经历是不可或缺的。
最后，要有很好地沟通能力和强大的推动力，让大家接受自己的想法、使团队协作共赢。

成功的CTO都有这样的经历：在项目中担任领导角色，深入并广泛地了解各种技术，与业务部门深度合作，有与顾客互动的渠道，进行多方面的学习。

 

作者：whybask
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来源：简书
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