PMP重点

下面是笔者在学习PMP（PMBOK2015版）的时候整理的。

 

 

第一章：

1、项目终止的四个条件：

1. 项目目标达成
2. 当项目因不会或不能达到目标而中止
3. 项目需求不复存在
4.  客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目

2、项目四种可交付成果：

    产品；

    服务；

    现有产品、服务的改进；

    成果；

3、组织战略规划（、风险、资金）会影响项目优先级。

战略计划 > 项目组合  >    项目集 > 项目

                               |                         |

               项目指导会员会     PMO

    

4、战略规划包含：

• 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；
• 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；
• 社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、 厕所设施和卫生教育）；
• 环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）；
• 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发目）；
• 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。

5、绩效考评：

    1、公司级别绩效考评     ：     平衡计分卡

    2、团队级别绩效考评     ：     团队绩效评价

    3、个人级别绩效考评     ：     项目绩效评价

6、 PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持 ：

• 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
• 质量审计 ？

 

第二章

 

1、表 2-1 组织结构对项目的影响（矩阵型默认选择弱矩阵）：

 

2、重要的组织过程资产：

•     人力资源政策
•     健康与安全政策
•     历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、

                         关于 以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信 息）；

 

3、重要的事业环境因素（事业环境因素是指项目团队不能控制的）：

• 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）； 
• 公司的工作授权系统（什么人在什么时间，以什么顺序完成什么事情）；
• 政治氛围；
• 组织已有的沟通渠道

 

4、干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

 

5、未及时识别干系人引发的问题例子：

    例 如， 未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、 费用增加， 

          因为在项目完成或 产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。

 

6、 发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控

制范围的事项，将向上汇报给发起人。

 

7、通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平：

 

8、随项目时间而变化的变量影响

 

9、选择预测型生命周期：

• 充分了解拟交付的产品；
• 有厚实的行业实践基础；
• 整批一次性交付产品有利于干系人。

 

10、选择适应型生命周期：

• 应对大量变更
• 获取干系人的持续参与
• 2～4 周迭代１次

 

 

第三章：

1、 启动过程要授权项目经理为开展后续项目 活动而动用组织资源。

2、 在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，

鼓励所有干系人的参与。

3、执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以 满足项目规范要求的一组过程。

4、 项目或阶段收尾时， 可能需要进行以下工作：

• 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
• 进行项目后评价或阶段结束评价；
• 记录经验教训；
• 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
• 对团队成员进行评估， 释放项目资源。

5、项目管理过程组与知识领域的关系。

 

第四章：

1、 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。

2、项目章程的三个知识点：

• 经批准的项目章程意味着项目的正式启动
• 项目章程应该由发起项目的实体批准
• 项目章程赋予项目经理权力

3、项目章程包含：

• 高层级需求；
• 假设条件和制约因素；
• 高层级风险。

4、项目工作说明书（SOW）在 内部项目，由项目启动者或发起人；外部项目，工作说明书则由客户提供。

SOW包含：

• 业务需要
• 产品范围描述
• 战略计划

5、 商业论证中，开展业务需要和成本 效益分析， 论证项目的合理性， 并确定项目边界 。

6、项目管理计划：

    包含三个基准：范围基准、进度基准、成本基准。

    包含两个辅助管理计划：

• 变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。（变更不知道找谁批准时找它，没有就找项目管理计划）
• 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

7、变更请求：

更新：           修改、更新计划

预防措施： 不改计划、未发生

纠正措施：不改计划、已发生、针对过程

缺陷补救： 不改计划、已发生、针对结果

 

8、 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、 组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

 

9、实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此负最终责任。

10、 项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须

以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

11、每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人（考试中就是CCB）批准或否决。

12、 项 目管理信息系统包括

• 配置管理系统
• 信息收集与发布系统。

13、 批准的变更请 求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果， 无论批准与否，都 要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。

14、 由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范 围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。

如果项目在完工前就提前终止，结束 项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

15、收尾的步骤：

    先验收；再移交；然后记录、审核项目成败、收集经验教训和存档。

16、 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。

可包括问题与风险的信息，以及适用于 未来项目的有效技术的信息。

 

第五章

1、范围基准包含：

• 经过批准的项目范围说明书；
• 工作分解结构（ WBS） ；
• 相应的 WBS 词典构成项目范围基准。

只有通过正式变更 控制流程才能进行基准变更。

2、 根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况。

3、 阶段与 阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶

段间关系，并将它记录在 需求管理计划中。

4、收集需求的工具：

访谈：一对一

焦点小组：主题专家（SME）

引导式研讨会：

• 快速定义跨职能需求
• 协调干系人差异
• 干系人达成一致意见

群体创新技术：

• 头脑风暴：多种创意技术，集思广益
• 名义小组：投票排序
• 亲和图：分组分类

群体决策技术：

• 一致同意：德尔菲技术（匿名）。
• 大多数原则：超过50%。
• 相对多数原则：大多数的人。

原型法：渐进明细

5、收集需求的输出：需求跟踪矩阵。

需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保 需求文件中 被批准的

每项需求在项目结束的时候都能交付。 最后， 需求跟踪矩阵还为管理产 品范围变更提供了框架。

6、 定义范围四个工具：

• 专家判断
• 产品分析
• 备选方案生成
• 引导式研讨会

7、 定义范围的输出： 项目范围说明书。

项目范围说明书也代表项目干系人之间 就项目范围所达成的共识。

8、详细的项目范围说明书包括：

• 产品范围描述
• 验收标准
• 可交付成果
• 项目的除外责任
• 制约因素
• 假设条件

9、WBS 最低层的组件被称为工作包。

10、WBS 的结构：

• 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
• 以主要可交付成果作为分解的第二层
• 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）

11、创建WBS时用到的专家判断包含了滚动式规划。（如果没有定义活动就选择创建WBS）

12、 控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、 预算、实际成本和 进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。

13、确认范围： 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，

 确认这些可交付成果已 经圆满完成并通过正式验收。

 

验证：     质量控制；内部进行

验收：     范围确认；外部进行（包含发起人、客户）

先验证再验收。

验证验收都用到了检查（可交付成果）和审计（过程）。

 

14、 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品 验收标准。

15、 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那

里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

16、 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、 成本和资源做相应调整） 被称为范围蔓延。

17、控制范围的技术：

偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否 需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

 

第六章：

1、定义活动的技术：

• 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

活动表示完成工作包所需的投入。

定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果， 可交付成果是创建 WBS 过程的输出。

• 滚动式规划：信息尚不够明确

2、排列活动顺序的工具：

• 紧前关系绘图法（ PDM）：完成到开始（ FS）。完成到完成（ FF）。开始到开始（ SS）。开始到完成（ SF）。
• 依赖关系：

          强制性依赖关系：  a) 法律要求、b)  合同要求 、 c) 工作的内在性质决定

          选择性依赖关系： 基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系

          外部依赖关系： 项目活动与非项目活动之间的依赖关系

          内部依赖关系： 在项目团队的控制之 中

 3、估算活动资源的输入：资源日历。

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日 历。

资源（如团队成员）暂时离开，更新资源日历

资源（如团队成员）离职，更新人员配备管理计划，走变更流程。

4、 估算活动资源的技术： 自下而上估算。

如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进 一步细化，然后估算资源需求。

5、估算活动持续时间： 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需 的各种输入。

6、 估算活动持续时间的技术：

• 类比估算：a) 使用相似活动或项目的历史数据 b) 在项目详细信息不足
• 参数估算：a) 历史数据  b) 统计关系
• 三点估算：a) 考虑估算中的不确定性和风险 b) 提高活动持续时间估算的准确性
• 群体决策技术：a) 调动团队成员的参与 b) 提高估算的准确度
• 储备分析：

应急储备是包含在进度基准中的一段持续 时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。

管理储备用来应对项目范围中不可预见的工作。 应对会影响项目的“未知—未知” 风险。

管理储备不包括 在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。

 

7、制定进度计划的工具：

• 进度网络分析：

    a) 关键路径法、b)  关键链法、c) 假设情景分析、d) 资源优化技术

• 关键路径法：不考虑任何资源限制

    关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小 的一种方法。

     总浮动时间是进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项 目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性。

    自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早 开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

• 关键链法：资源约束型关键路径就是关键链。

    建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源 优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径

     （通过关键路径法来确定）的影响。关键链 法引入了缓冲和缓冲管理的概念。

     项目缓冲：    放置在关键链末端的缓冲

    接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点

• 资源优化技术：

    资源平衡： 共享资源或关键资源只在 a) 特定时间可用，b）数量有限， 或 c) 被过度分配，

• 建模技术：

    假设情景分析：“如果情景 X 出现，情况会怎样？”

• 进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期

    赶工：首选赶工。不选快速跟进就选赶工。赶位于关键路径上的活动，致风险和/或成本的增加。

    快速跟进：a) 可以并行活动 b) 资金不够。

8、项目进度计划：

• 横道图又叫甘特图。常用于向管理层汇报情况
• 里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

9、控制进度的工具：

绩效审查：

• 趋势分析： 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况， 以确定绩效是在改善还是在恶化。
• 关键路径法：评估次关键路径上的活动的进展情况， 有助于识别进度风险。

 

第七章

1、估算成本： 在启动 阶段可得出项目的粗略量级估算（ ROM），其区间为−25%到 +75%；

2、估算成本的输入：

范围基准中的范围说明书： 在估算项目成本时必须设定的一项基 本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。

3、 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目 预算，但不包括管理储备。

4、制定预算的工具：成本汇总（属于自下而上估算的一种）

5、项目预算（总资金需求）的组成

6、 控制成本的工具：

• 挣值管理：挣值的定义和公式。BAC/PV/EV/AC/SV/CV/SPI/CPI
• 预测：EAC、ETC
• 完工尚需绩效指数：TCPI
• 绩效审查：偏差分析

 

第八章：

1、质量等级：

• 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品
• 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品

2、质量包括：

• 客户满意。“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）
• 预防胜于检查。 
• 持续改进。戴明环：计划—实施—检查—行动（ PDCA）循环是质量改进的基础

3、规划质量管理的工具： 质 量成本。

4、 规划质量管理的工具： 七种基本质量工具。

• 因果图，又称鱼骨图或石川图：找原因。
• 流程图，又称过程图：
• 核查表，又称计数表：关于潜在质量问题的有用数据
• 帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

         当问下一步做什么时，选帕累托图。？

• 直方图 
• 控制图：a) 是否稳定，b) 是否具有可预测的绩效 c) 跟踪批量生产 d) 是否受控

     某个数据点超出控制界限，或连续 7 个 点落在均值外，就认为过程已经失控。

• 散点图，又称相关图：因变量 Y 相对于自变量 X 的变化

 

5、 规划质量管理的工具：实现设计。

实验设计（ DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发 的流程的特定变量产生影响。

它为系统地改变所有重要因素提供了一种统计框架

6、 规划质量管理的输出：

• 质量管理计划：应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。
• 质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量

    准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度。

7、实施质量保证：属于质量成本框架中的一致性工作。

8、持续过程改进是指不断地改进所有过程 的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效

果水平上运行

9、 实施质量保证的技术：

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化 的、独立的过程。

质量审计的目标：

• 最佳实践
• 差距及不足
• 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。但是一定是项目团队以外的人。

10、 在项目 规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心；在项目执行和收尾阶段开展

质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。

 

第九章：

1、 团队成员在规划 阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任 感。

2、规划人力资源管理的工具：

    组织图和职位描述：层级型、矩阵型和文本型

• 层级型：

    工作 分解结构（ WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层 级的职责。 

    组织分解结构（ OBS）则按照组织 现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

     资源分解结构（ RBS）是按资源类别和类型，对资源的层级列表， 有利于规划和 控制项目工作。

• 矩阵型：

    它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

    它也可确保任何一 项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

3、规 划人力资源管理的输出： 人力资源管理计划。

人力资源管理计划包括：

• 角色和职责：成员的能力与职责不匹配就安排培训。
• 人员配备管理计划：说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。
• 人员遣散计划：一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，

     从而节约项目成本。如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可 以提高士气。

4、组建项目团队时应注意：

因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在

不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能

不得不使用替代资源（也许能力较低）。

5、组建项目团队的工具：

• 预分派：a) 竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；b) 项目取决于特定人员的专有技能；c) 项

     目章程中指定了某些人员的工作分派。

• 谈判：a) 职能经理；b) 其他项目管理团队；c) 部组织、卖方、供应商、承包商等
• 虚拟团队：在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

6、建设项目团队：

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主 要职责之一。

项目经理应该 请求管理层提供支持，并/或对 相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。

7、团队的五个阶段：塔克曼阶梯理论。

• 形成阶段。 在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。

     团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

• 震荡阶段。 在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。

    如果团队成员不能用合作和开放的态度对待 不同观点和意见，团队环境可能变得事与 愿违。

• 规范阶段。 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。

• 成熟阶段。 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题

• 解散阶段。 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目

8、建设项目团队的技术：

• 基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。（针对内部）

（如果是对外部，那么是管理干系人）

• 集中办公，也被称为“紧密矩阵”。增强团队工作能力。能增进沟通和集体感的设施。

9、 建设项目团队的输出： 团队绩效评价（针对项目）

10、管理项目团队的技术：

• 冲突管理：假如意见分歧成为负面因素， 应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，

     项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。  应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

a) 撤退/回避。不谈分歧，不谈一致

b)  缓和/包容。不谈分歧，谈一致

c)  妥协/调解。谈分歧，谈一致，互有进退。

d)  强迫/命令。紧要关头用。

e)  合作/解决问题。 综合考虑不同的观点和意见。

• 人际关系技能：

影响力的表现：

a)说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；

b)积极且有效的倾听；

11、如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

 

第十章：

1、 项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员 和其他干系人的沟通， 无论这些成员或干系人是

     来自组织内部（位于组织的各个层级上）还 是组织外部。 

2、沟通的维度：

• 正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论）；
• 垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；
•  书面和口头，以及口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言）

3、规划沟通管理时需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

4、规划沟通管理的工具： 沟通需求分析。

项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息， 或者那些因缺乏沟通会 造成失败的信息。

潜在沟 通渠道的总量为 n(n− 1)/2，其中， n 代表干系人的数量。

干系人分析后，干系人包括项目经理

5、沟通： 发送方 负责信息的传递，a) 需确保信息的清晰性和完整性，b) 需要确认信息已被正确理解。

6、沟通方法：

• 交互式沟通。达成共识
• 推式沟通。不能确保信息送达受众或被目标受众理解
• 拉式沟通。信息量很大或受众很多

7、管理沟通的工具：

• 信息管理系统：管理和分发项目信息
• 报告绩效：a) 简单的状态报告，b) 详尽的报告；

较为详尽的报告包含：

a) 对过去绩效的分析；

b) 项目预测分析，包括时间与成本；

c) 风险和问题的当前状态；

 

 

第十一章：

1、 已知风险是指已经识别并分析过的风险，可 对这些风险规划应对措施。

       对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备。

        未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备。

       已发生的消极项目风险被视为 问题。

2、 风险态度包括：

• 不确定性的偏好程度，
• 不可接受的风险级别的临界值
• 风险承受力。

3、风险管理计划中： 风险分解结构（ RBS）有助于项目团 队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。

4、识别风险：

应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作。

项目团队应参与识别 风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感

5、识别风险的工具：

• 文档审查：
• 信息收集技术：包含头脑风暴、德尔菲技术（德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响）
• 核对单分析
• 假设分析
• 图解技术：
• SWOT分析：

7、识别风险的输出： 风险登记册。

风险登记册的编制始于识别风险过程，然后供其他风 险管理过程和项目管理过程使用。

最初的风险登记册包括 ：

• 已识别风险清单
• 潜在应对措施清单

8、实施定性风险分析的工具：

风险概率和影响评估：

风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目 目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，

可以选择熟悉相应风险类别的人员，以 访谈或会议的形式进行风险评估

9、风险登记册中的风险：

首先： 风险概率和影响评估 中的风险登记册 ： 列入风险登记册中的观察清单

然后：概率和影响矩阵 中的风险登记册 ： 对风险进行优先级排序

其次： 概率和影响矩阵 中的风险登记册 ： 采取优先措施和激进的应对策略

最后：实施定性风险分析输出中的风险登记册：进一步分析的风险

10、实施定量风险分析的工具：

• 数据收集和展示技术：

    a) 访谈

    b) 概率分布

• 定量风险分析和建模技术：

    a) 敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

    敏感性分 析的典型表现形式是龙卷风图

    b) 预期货币价值分析。预期货币价值（ EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不 发生时，

     计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。 这种技术经常在决策树分析中使用（P339）。

11、实施定量风险分析的输出：

风险登记册更新包括：

• 项目的概率分析
• 实现成本和时间目标的概率
• 量化风险优先级清单
• 定量风险分析结果的趋势

12、规划风险应对：

• 制定风险应对措施包括确定和分配某个人（风险应对责任人）来实施已获同意和资金支持的风险应对措施
• 应制定具体行动去实施该策略，包括主要策略和备用策略（如果必要的话）。

     可以制定弹回计划， 以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。还应该对次生风险进行审查。

    次生风 险是实施风险应对措施的直接结果。

13、规划风险应对的工具：

• 消极风险或威胁的应对策略：

a) 规避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。

在项目早期出现的某些风险，可以通 过i) 澄清需求、ii) 获取信息、iii) 改善沟通或iv) 取得专有技能来加以规避。

b)  风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移策略对处理风险 的财务后果最有效。

i) 保险、ii) 履约保函、iii)  担保书和iv) 保证书

在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给 买方，而总价合 同可把风险转移给卖方。

c)  减轻。i)  采用不太复杂的流程，ii) 进行更多的测试，iii) 或者选用更可靠的供应商。iv)它可能需要开发原型。

例如，在一个系统中加入 冗余部件，可以减 轻主部件故障所造成的影响。

d) 接受。被动或主动接受。

• 积极风险或机会的应对策略：

a) 开拓。确保机会得以实现。i) 把 组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，ii) 采用全新或改进的技 术来节约成本

b) 提高。为尽早完成活动而增加资源。

c) 分享。建立风险共担的合作关系和团队

d) 接受。

14、规划风险应对的输出：

风险登记册更新：

• 弹回计划
• 次生风险

15、P350

16、控制风险的工具：

• 风险再评估：a) 经常需要识别新风险，b) 对现有风险进行再评估，c) 以及删去已过时的风险。
• 风险审计：a) 检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，b) 以及风险管理过程的有效性。
• 储备分析：储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。

 

第十二章：

1、合同类型： 如果出现分摊两字，那么就选择激励合同。

• 总价合同：买方需要准确定义拟采购的产品或服务。

a) 固定总价合同（ FFP）：大多数买方都喜欢。 范围明确。

卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。

b) 总价加激励费用合同（ FPIF）：绩效目标一开始就要制定好

卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

c) 总价加经济价格调整合同（ FP—EPA）： 履约期将跨越相当长的时期 （数年）

允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成 本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

• 成本补偿合同：工作范围在开始时无法准确定义，范围不明确；需要在以后调整；项目工作存在较高的风险

a) 成本加固定费用合同（ CPFF）。

b) 成本加激励费用合同（ CPIF）

c) 成本加奖励费用合同（ CPAF）

• 工料合同：不能很快编写出准确工作说明书，工作说明书不明确。

2、规划采购管理的技术：自制或外购分析：应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。

3、 规划采购管理的输出：

• 采购工作说明书：

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（ SOW），对将要包含在相关合同中的那 一部分项目范围进行定义。

根据需要对采购 SOW 进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。

• 供方选择标准：

a) 技术能力

b) 技术方案

d) 财务实力

4、实施采购的工具

• 投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）

     会议的目的是保证a) 所有潜在卖方对采购要求 都有清楚且一致的理解，b) 保证没有任何投标人会得到特别优待。

• 建议书评价技术：对于复杂采购。
• 独立估算：做出成本估算，并将此作为标杆

5、协议中包含： 合同终止条款和替代争议解决（ ADR）方法。 ADR 方法可事先确定，作为合同的一 部分。

6、控制采购的工具：

• 合同变更控制系统规定了修改合同的过程。

它包括a) 文书工作、b) 跟踪系统、c) 争议解决程序， 以及d) 各种变更所需的审批层次

• 采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况

绩效审查的目标在于a) 发现履约情况的好坏、b) 相对于采购工作 说明书的进展情况，

以及c) 未遵循合同的情况，d) 以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表 现出来的能力或无能

• 索赔管理：谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
• 记录管理系统：项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。

7、结束采购：

采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。

结束采购过程通过确保合同协议完成或终止，来支持结 束项目或阶段过程

合同终止条款规定 了双方对提前终止合同的权力和责任

8、结束采购的工具： 采购审计。

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组

织内其他项目的采购合同借鉴

 

 

第十三章：

1、 干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要 和期望， 解决实际发生的问题， 

管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。 应该 把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

2、 在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响 力，对项目成功非常重要。

3、识别干系人的工具： 干系人分析。

通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目 的联系起来。 从而提高项目成功的可能性。

4、识别干系人的输出：干系人登记册。

应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也 可能识别出新的干系人。

5、 规划干系人管理过程帮助项目经理制定不同方 法， 来有效调动干系人参与项目，管理干系人的期望，从而最终实现项目目标。

6、规划干系人的工具： 分析技术。

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度 ，保持都是支持状态。

7、 通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险， 提高项目 成功的概率。

8、管理干系人参与的输入：变更日志。唯一一个以变更日志作为输入的过程。

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