项目管理（PMP）整合管理

整合管理：把项目的需求，资源，知识和过程和备选方案组合到一起，成为一个可靠的、有机的、完整的管理系统。项目整合管理包括：

资源分配，平衡竞争性需求，研究各种备选方案，为实现项目目标而裁剪过程，管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理是指：

• 确保产品，服务或者成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致。
• 编制项目管理计划以实现项目目标。
• 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识。
• 管理项目管理计划中计划的绩效和变更。
• 做出针对影响项目关键变更的综合决策。
• 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。
• 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息。
• 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段，合同以及整个项目。
• 管理可能需要的阶段过渡。

整合管理的发展趋势和新兴实践

使用自动化工具：项目经理需要整合大量的数据和信息，使用PMIS和自动化工具收集，分析和使用信息，以实现项目目标和项目效益。

使用可视化管理工具：便于整个团队能看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和项目相关方识别问题和解决问题的能力。

项目知识管理：人员流动性和不稳定性越来越高，需要在项目过程中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。

增加项目经理的职责：项目经理要求介入启动和结束项目，以便更好的实现项目目标和交付项目效益。

混合型方法：经实践的新做法会不断的融入项目管理的方法，例如：采用敏捷或其他迭代做法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性采取相关工具，以及在为组织中应用项目成果而采用组织变革管理方法。

裁剪需要考虑的因素

项目生命周期；开发生命周期；管理方法；知识管理；变更；治理；经验教训；效益.

敏捷场景下的整合管理

范围动态，过程精简，状态可视，质量内建，团队自组织

项目整合管理过程

1.制定项目章程

项目章程是由项目发起人或者启动着发布的正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件，记录了业务需要，假设条件，制约因素，对客户需求的理解，以及需要交付的新产品，服务或成果。标志：

预示项目执行组织与发起组织之间建立了合作伙伴关系；预示着项目正式启动；预示着正式授权项目经理使用组织资源。

任命项目经理：

项目经理应该尽早的被确定和任命，最好是在项目章程发布之时或者项目规划开始之前，需要有仪式感，书面化，稳定性。

重要知识点

协议作为制定章程的输入，定义了启动项目的初衷，协议分为：合同，谅解备忘录，服务品质协议，协议书，意向书，口头协议和电子邮件，外部通常使用合同。

关键技术

专家判断：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人，又分为专家小组法 和 德尔菲技术。

假设日志：用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素，可以不断的修改和补充，方便维护，但是项目章程是原则性内容，不宜经常修改。

2.制定项目管理计划

定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程

项目管理计划：

说明项目执行，监控收尾方式的一份文件，包括：子管理计划，基准和其他组件

会议	项目启动会议	项目开工会议
所属过程	制定项目章程	制定项目管理计划
所属过程组	启动过程组	规划过程组
召集人	项目发起人	项目经理
标志意义	项目正式开始	执行正式开始
阶段关口	概念阶段->规划阶段	规划阶段->执行阶段

3.指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

工作绩效数据和工作绩效信息，工作绩效报告的对别：

	工作绩效数据	工作绩效信息	工作绩效报告
产生于	执行过程	监控过程	监控过程
频率	极高（随时）	较高（定期）	较低（按要求）
用途	跟踪记录项目状态	分析偏差/预测趋势	汇报进展
对象	项目团队	项目团队	发起人/PMO/高级管理成
特征	是什么	为什么	怎么办
举例	本周发生成本50万，完成产值75万	当前成本偏差+15万，进度偏差-20万	拟增加资源，赶上进度（挣值分析报告）

4.管理项目知识

使用现有知识并生成新的知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

PSCA循环：知识产生，知识积累，知识交流，知识应用。

5.监控项目工作

跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

6.实施整体变更控制

审查所有变更请求，批转变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

项目变更的主要原因：

敏捷场景下的变更

变更流程

7.结束项目或阶段

终结项目，阶段和合同的所有活动的过程

合同收尾和行政收尾的对比：

	合同收尾	行政收尾
定义	买卖双方完成交接，结清账目	企业内部项目收尾程序
时间	合同结束时	项目或每一个阶段结束时
总结	采购审计	回顾，总结经验教训
审批	买方向卖方发书面确认	管理层向项目经理签发书面确认
交接	与外部卖方/买方交接	与公司内部交接
顺序	先与外部交接，再与公司内部交接，完成合同收尾后再完成行政收尾

知识转移

野中郁次郎和竹内弘高 提出知识转移的SECI模型：

产品说明书，用户手册属于显性知识转移。

演示，观摩，培训是显式知识转移，也是隐式知识转移。

上门辅导有助于把显性知识转换为隐性知识。

主动寻求反馈有利于企业把隐性知识转化为显性知识。