从《Scrum实战指南》看Employee Engagement

读书如抽丝，本文从《Scrum实战指南》中抽出这一根丝来。

 

敏捷有两面：科学和人性。

• 真北敏捷 | 科学与人性，敏捷的A面和B面

 

 

 

 

科学的一面表现为模式：

• 真北敏捷 | 策略思维，超越原生感受

 

模式的本质是为情景服务，所以《Scrum实战指南》这本书的一种推荐的阅读方法是，熟悉目录，当工作中一个匹配的场景发生时，再对相关章节仔细研读。

 

人性的一面的很重要的一点是：Employee Engagement。

 

《Scrum实战指南》一书介绍了35个模式，本文尝试提炼出其中跟Employee Engagement有关的部分。这是本文的主旨。

 

 

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Jeff Sutherland在序言中提到，敏捷成功的四个要素是：

1. 追求技术卓越。

2. 推动个人变革，进而引领组织变革。

3. 整理知识，加强教育。

4. 在整个流程中将价值创造最大化。

 

一个企业追求卓越技术，本身就是一种最好的Employee Engagement方法。除了通常的软件开发技术栈之外，结对编程、测试驱动开发、持续集成、代码规范和重构等也是技术。

 

 

 

推动个人变革，进而引领组织变革这一条又如何与Employee Engagement关联呢？在于Engage一个有热情有能力的敏捷指导委员会，并协同他人贯彻愿景、赋予能力、排除障碍、取得成功。

 

整理知识，加强教育也是一种Employee Engagement，帮助大家提升技术能力和管理能力。

 

在整个流程中将价值创造最大化，这一点更多是对高层管理的Engagement。

 

 

 

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第一章Scrum知易行难中提到的萨提亚变化六阶段是一种Employee Engagement。

 

 

根据萨提亚的理论，整个过程分为六个阶段：

1. 现状：在个人或系统的当前状态中，出现了对于改变的需求。

2. 引入一个外部因素：系统或个体明确地向系统之外的某个人表达改变的需要。

3. 混乱：系统或个体开始从现在的状态转变为一种不平衡的状态。

4. 整合：新的学习内容被整合，新的存在状态开始发展。

5. 实践：通过不断实践新的学习内容，新的状态得到强化。

6. 新的状态：新的状态代表了一个功能更加良好的存在状态。

认识六阶段，给予耐心，成功穿越六阶段。

 

 

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第2章取得支持与组建团队提到的约翰科特变革八部曲是一种Employee Engagement。

 

 

1. 建立紧迫感。

2. 成立一个强大的指导联盟。

3. 建立愿景。

4. 沟通愿景。

5. 授权人们为愿景采取行动。

6. 计划并且创造短期成功。

7. 进一步改善，巩固成效，继续深化改革。

8. 制度化新的方式方法。

 

这每一步都涉及到对人的Engagement。

 

 

 

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第5章Scrum的三大角色，在选择角色时考虑个人特质，也是一种Employee Engagement。

 

• ScrumMaster的特质是：建立信任，帮助他人发现问题，通过影响来发挥影响力，喜欢与其他人合作，在压力面前能保持冷静。

• PO的特质是：通过倾听客户的声音，了解客户的真实意图，能够使项目干系人和客户在系统功能要求上取得一致，具有产品管理的专业知识，具有基本的财务经验，对于正在开发的产品，具备一定的行业背景。

• 团队成员的特质：具有开放的心态，期待提高自己和帮助别人变得更好，具有团队合作的态度，值得尊重，谦逊。

 

 

 

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第8章全职Scrum Master，Scrum Master的工作也有很多是关于People Engagement。

 

人就是人。有时候我们处于一种奇怪的心态，原因很多，比如没有喝够咖啡、晚上没有睡好或者就只是简单的触景生情等等。有一天，我最小的女儿，6 岁的Emma，拿不准该穿哪件衬衫，她认为自己挑选的每件衣服都很难看，她抓狂了。我和妻子不得不把她重新带回到现实中。

 

我也见过一个十分理性的团队成员有一天上班时，因为有人质疑他们的想法而失态。让他们平息下来需要耐心， 要有为人处世的技巧。优秀的

ScrumMaster 需要具备这些软技能以便在必要的时候进行干涉，也需要有足够高的情商知道什么时候最好袖手旁观。

 

 

 

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第10章团队核心时间，这个时间不是关于宇宙中自然流逝的时间，而是关于团队，关于人。

 

在每个项目开始的时候以及定期在整个项目过程中根据需要建立核心时间。如果Jacob 事先了解Russ 的工作模式，就不会感到沮丧：尽管Russ来得比较晚，但他离开得也晚。这些模式在项目过程中可能会改变，比如上学、工作、天气和假期都可能影响每个人是否能到场，所以当团队成员的工作时间发生巨大变化的时候，他们必须及时交流，这是十分重要的。如果团队成员是分布式的或者是兼职的，而且核心时间在每个Sprint 都会发生巨大变化，那么在每个Sprint 开始的时候，都要做这种活动来确定当前Sprint 的核心时间。

 

 

 

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第16章回顾会议，回顾会议是关于人。

 

回顾会议的基本规则是关于人：

 尊重；

 不要打断他人讲话；

 把笔记本电脑与手机放到一边；

 把需要详细讨论的话题安排到指定的时间块；

 重述听到的内容以确保正确的理解；

 在会议上讨论的内容只能保留在房间里。

 

 

 

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第17章富有成效的每日站会，常见的原因依然是人的因素重过事的因素。

 

每日Scrum 的常见失调症状包括以下这些：

深入讨论

迟到

注意力不集中

发言太长太模糊

超出 15 分钟时间盒

 

 

 

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第19章真正参与结对编程，结对编程，也更多是一种社会实践，而非技术实践。

 

 

 

 

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第20章新加入团队成员。

 

这一章对塔克曼模型有一个创新，即新人引入时，在新人心目中也会经历一个（一个人的）塔克曼。ScrumMaster需要察言观色，设身处地帮助新人度过这个塔克曼。

 

 

 

 

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第21章处理文化冲突。

 

这一章通过莫顿失范理论来指导团队的文化冲突处理。

 

 

 

 

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第31章合作推动完成。

 

有几个成功要领：

 团队中所有的声音都有人在听。

 团队对 Sprint 的工作有共同的理解。

 每个团队成员都投入于完成Sprint 的成果。

 

 

 

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第33章沉浸式面试与招聘。

 

在面试时，有机会让人做，而不只是说。

 

 

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第34章激励与成果挂钩。

 

以成果来统摄大家的目标和行为。

 

 

 

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本文是借助《Scrum实战指南》一书，对敏捷中Employee Engagemengt的一种基本探讨。一家企业在实施敏捷时，除了要考虑适合的方法论，更需要有系统有策略的全套的Employee Engagement计划。

 

简言之，就是在每个环节考虑下人。

道不远人，人之为道而远人，不可以为道。