敏捷领导者身份迷途

对于那些接受过敏捷培训、第一次接触Scrum团队或者绞尽脑汁想要在企业范围内推广敏捷的领导者来说，敏捷对他们意味着什么，他们可能会感到惶惑。有人说敏捷领导就是仆人式领导，有人说是善解人意的领导。不管怎样，需要对领导角色和技能重新定义。这是一种身份危机和文化变革。

敏捷已经存在，但还没有完全成熟

最近一项全行业的调查显示，97%的高管把敏捷化视为高优先级，48%的受访者报告说，他们的大多数敏捷项目已经成功，客户满意度、业务价值和按时交付是主要的成功指标。然而，83%的人认为他们的组织在敏捷方面的能力还不够高，主要的障碍是管理层的支持和文化障碍。

敏捷不会消失，它不是一个阶段的事，作为新的工作方式的基石其势头正旺。这些都无可否认。

敏捷的基础在于跨职能、小型、自组织、自治的团队的概念，这些团队在短周期内工作，并以初创企业的速度为客户提供价值。人们的期望是，它最终将消除官僚主义和自上而下、指挥和控制层级和管理风格。在敏捷之旅的最后，有一个系统思考远景，在这个远景中，企业最终将作为一个交互的网络运行，所有团队一起工作，朝着共同的、一致的目标前进。

然而，这一旅程必须首先承认对领导者的新挑战和要求，确保领导者参与进来，关注领导力所需的演进，更全面地理解敏捷与企业组织设计之间的内在联系。更广泛地说，企业的经营模式，将不可避免地发生文化上的转变。

一场身份危机正在形成

对于任何一位经历过敏捷培训、经验过敏捷运作或看到敏捷被大规模实施的领导者来说，这不能不引起一系列的焦虑。

• 仆人式领导并非对所有人都是直观可接受的：领导者被告知不要再像老板那样行事，而是要赋能那些做事情的人，有目标地进行指导，赋予他们权力，给新成立的跨职能团队充分的自主权。他们被告知要更多地依赖于迭代工作周期和直接反馈，而不是计划和报告，淡化他们对效率和可预测性的关注，支持透明度和持续改进。

• 被剥夺权力和失去视野：高层管理人员现在被告知，他们的角色更多的是领导，而不是管理。管理人员往往受过指挥和控制方面的训练，他们不仅关注“为什么”、“什么时候”，还关注“做什么”和“怎么做”。而现在，为什么和什么时候在他们的范围内，是什么一部分在他们的范围内，如何做则不在他们的范围内。领导者们被要求真正倾听团队的意见，并根据反馈采取行动。此外，一旦确定了目标，就要求他们保持一定的距离，向上管理并消除障碍。他们被要求充分授权给他们甚至不完全熟悉的跨职能团队，而且不一定要对进展有充分的了解。从一开始，他们就被告知要完全信任他们的团队。
  

•  优先级冲突：利益相关者价值最大化还是客户价值优先?敏捷在创业环境中蓬勃发展是有原因的。对于上市公司来说，最终的目标仍然是最大化利益相关者的价值，而敏捷的首要目标是首先为客户交付价值。敏捷团队的目标是将“客户/最终用户”放在流程的核心位置，因此在很大程度上依赖于产品负责人或等效人员的角色，以保持与高管事先商定的优先级一致。

• 敏捷的泡沫和过多的敏捷方法：五花八门的敏捷方法涌现出来，你怎么把它们粘在一起？可能有40多种敏捷方法或实践变体，包括Scrum、Scrum/XP、LeSS、SAFe、Scrum@Scale、Lean、看板、Spotify/Squadification等。一些可扩展框架，比如SAFe，可以被理解为在敏捷团队之上添加了一层治理(有些人称之为官僚主义)。作为领导者，您被要求塑造可伸缩模型，并在这种新的复杂性中导航。
  

难怪高级和中级管理人员会感到被剥夺了权利，并思考他们的角色是否会过时。

反思现代敏捷领导者

在这种情况下，我想到了领导者角色的一个类比，即“船长”(skippers)，来帮助引导领导者的演变。成为一名优秀的船长，需要具备以下能力：有共同的目标，把船驶向正确的方向；在给予团队充分自主权的同时，发展团队；为团队处理外部压力。船长在很多方面与现代敏捷领导者有很大的相似之处。

因此，要想成为现代敏捷领导者，有5个关键因素需要考虑:

1. 用清晰的策略和一套共同的价值观和原则来指导团队

很多时候，高层领导无法解释他们为什么想要改革他们的组织及其工作方式。关键是要有一个明确的和透明的商业策略和表达预期的业务成果和企业的目标。

此外，任何敏捷之旅的一个重要步骤都是从一开始就定义一组共同的价值观和原则。在这个层次上，领导者的参与和认同是最重要的。

2. 让领导者看到更多的进展，而不是更少

太多的企业在假装敏捷。在几乎所有的组织中，我们都看到了不成熟的敏捷团队，他们躲在世界之外，珍惜他们假定的自治权，并且不连贯地使用仪式和工具。一个纪律严明的团队将积极地让其用户代表、产品所有者、产品经理和高级领导层参与进来，并使用简单的视觉效果，如任务板(或更好地采用看板)，以确保绝对的、实时的透明性，而不会让他们自己或利益相关者承担过多的信息或管理开销。此外，他们将始终坚持关键事件和工件，如每日站立、sprint计划、sprint评审和回顾。

3. 让团队在规模化的过程中学习和重新学习

敏捷有一个学习的过程。正式培训和工作中的培训都有帮助，Scrummaster或敏捷教练的指导也是如此。但当需要规模化时，为了更大的利益，领导者也需要引导他们的团队忘掉一些他们已经内化的东西。新的框架(如Scrum@Scale)可以帮助构建跨业务的链接并分解依赖关系。此外，建立并授权接口团队(在SAFe中称为系统团队)来管理集成需求、安全性、法律和其他支持功能或需求，将是实现规模化的关键成功因素。这种设置常常被忽视。

4. 对于领导者来说，敏捷思维更多的是思考方式，而不是工作方式

自我意识和勇气是领导者在开始敏捷之旅时必须展示的两个基本素质。

自我意识与领导者的能力有关，包括理解他们的项目和向团队发出信号，控制他们的个人偏见和行为，表现出同理心，保持一致，能够建立联系，信任和激发信任。需要一定程度的反思，并结合情景意识和理解他们的组织和文化障碍。例如，执行和维护与团队的社会契约，促进平等的话语权，可以从一开始就建立起良好的信任机制。

勇气是为团队做正确的事：消除无用的干扰、对利益相关者不切实际的要求说不、最大化不必要的工作、确保待办列表关注最有价值的事，同时以身作则、行动胜过语言。

勇气还意味着接受组织变革。有必要重新思考领导模式，重新审视是什么造就了高绩效的团队。一些艰难的决定将随之而来，特别是在个别领导者根本无法适应的情况下。在敏捷中，需要在所有级别进行改进，领导者也不能幸免。例如，IBM在IT敏捷转型期间减少了近50%的高管。

5. 领导者需要在言行上推动文化变革，主要是言行一致

我们之前提到过纪律严明的团队的重要性，同样的道理，领导者需要参加sprint评审回顾，而不是坚持让团队花几天时间准备报告，花几天时间讨论报告，然后再花几天时间重新编写报告！他们需要积极参与敏捷，帮助团队迭代并改进他们的输出，而不是想要完美的输出。

领导者不能只说而不行敏捷，不理解反思组织设计的必要性、与运营模型的联系以及必要的文化变迁。

归根结底，领导者需要从根本上相信他们会“得到很多，失去一些”。这些收获很大程度上在生产率、更好的产出、客户满意度、团队士气和参与度方面。

这是值得付出的代价。

原文标题：Agile Leadership: An Identity Crisis?

原文作者：Sabine Azancot