目标总是完不成？那是你的KPI定错了

KPI对于企业来说，并不是多多益善，更多的KPI反而会起到相反的作用。当然绩效考核机制也是很重要的，有时候不能没有，更不能流于形式。企业到底如何设置KPI？有什么技巧？这篇文章将会给大家有一个更加专业的讲解。

作者：胡赛雄，内容编自《华为增长法》，中信出版社出版

来源：华夏基石e洞察

KPI 也叫关键绩效指标，它是衡量企业战略实施效果的关键性指标，可以将企业战略转化为具体可执行的活动，是一种持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制。

01

KPI 要能够传递经营压力

每到年初时，很多企业的人力资源部门都会制定下一年的KPI 指标，以求提高组织和员工的业绩，为公司创造更多的价值。

但是，不少企业在制定KPI时存在着一些误区，比如脱离了客户需求，只根据员工的岗位职责和历史指标来制定，结果使KPI 完全成了一种自娱自乐。

员工的岗位职责要求是企业对员工最基本的要求，而历史的指标又是静态的，用静态的指标来管理公司动态的绩效，显然不合理，弄不好公司的客户就会被竞争对手抢走。

有句话叫“皮之不存，毛将焉附”，企业为什么能生存？因为有客户。

客户都流失了，KPI 也就完全沦为企业的自娱自乐，甚至给企业的生存带来风险。企业生存都出了问题，人力资源部的存在还有什么意义呢？

所以归根到底，企业KPI 的制定一定要以客户这个结果为导向，并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整，从而有效地帮助企业传递分解压力，聚焦企业的目标。

当然，这个过程是比较艰难的。

以华为大学高管培训为例，到底什么样的指标才能够传递培训压力，体现出培训的有效性呢？有人说是培训满意度，有人说是学员培训后的升职率，等等，这些其实都不是结果导向的KPI，因为培训满意度可以通过人为操纵，或者增加一些培训投入来实现。

培训如果是福利，不管培训效果如何，学员的满意度一般都差不到哪儿去，尤其是那些在海外工作的高管，好歹还可以借机回国一趟。

学员升职率和培训的关系那就离得太远了，几乎关系不大。那华为是如何给华为大学传递培训压力的呢？

答案是有偿培训，即高管培训部门是SBU，必须以盈亏平衡为目标。一个高管参加为期一周左右的培训，学费、差旅费和扣除的工资加起来费用不菲，它们就构成了华为大学的收入来源。

那么，学员为什么都愿意缴费参加培训呢？

华为为此出台了一个规定，即一定级别的干部，在升职后必须参加高管培训。

理论依据是：知识是劳动的准备过程，浇水要浇对对象，升职的干部就是重点浇水对象。

学员缴了这么多学费，培训效果如果不好，学员肯定不满意，不满意就会投诉；投诉多了，华为大学的日子就不好过，所以华为大学也必须绞尽脑汁地提升培训效果。这样一来，华为大学就通过市场机制传递了培训压力，盈亏平衡就是结果导向的KPI。

结果导向的KPI 不同于一般的KPI，它代表的是可分配的价值。收入、利润、回款是结果导向的KPI，华为把它们称为“三足鼎立”指标。

像订货、客户项目概算利润率这样的指标，反映的都是企业未来获利的可能性，不能算作结果导向的KPI。E/R、E/M、资金周转率等效率指标，才是结果导向的KPI；成本率或费用率指标最终体现在利润变化上，也是结果导向的KPI。

现在很多企业把市场占有率作为结果导向的KPI，这其实是有问题的。市场占有率高不代表企业高效，因为还可能是通过增加投入、牺牲利润等方式低效达成的。

只有能在财务层面带来公司价值增加的KPI，才属于结果导向的KPI，这样的KPI也才能有效传递企业的经营压力。

一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的KPI 指标不宜太多，原则上以不超过3 个为宜，特殊情况下最多不要超过5 个。

KPI 多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。有的企业各部门KPI 指标动辄几十个，这就完全丧失了KPI 的牵引作用。

就像在行军打仗中，主帅喊一声“兄弟们，冲啊”，可大家一看眼前有几十个山头，自然就不知道该往哪儿冲了，这显然就会影响部队的战斗力。

02

KPI 解码的本质是下级对上级的目标承诺

KPI 通常由企业战略解码而来，首先要确定企业级的KPI，然后再一步步解码部门KPI 和岗位KPI。然而，在所谓的目标解码过程中，恰恰容易出现一些问题。

从理论上说，目标解码需要遵循“层层连接，环环相扣”的原则，只有公司、部门、岗位三者相互依托、相互支撑，岗位和部门KPI 达成后，企业的KPI 自然也就达成了。

但事实上，很多企业出现了“企业目标天上飞，岗位行为地下爬”的现象。上级管理者认为我的分解工作已经完成了，接下来就是下级的事情了，跟自己没关系；而下级的态度却是“你制定你的，我该干啥干啥”，企业KPI 跟我有什么关系。

结果，上级的目标看似分解了，下级的责任却无法落实到位，企业上下级之间根本无法形成真正的有效连接，企业KPI 自然也无法完成。

事实上，出现以上状况，是因为很多人把解码理解成了分解，而这样的理解恰恰是错误的。KPI 的分解是自上而下的，但解码却是自下而上的，两种路径完全相反。

目标管理的本质是自我管理、自动自发，如果目标是上级分解的，上级怎么可能比下级更清楚业务情况呢？这样的分解岂不成了拍脑袋决定一切？而拍脑袋产生的目标显然是不能促使下级自我管理、自动自发的。

所以，目标分解基本上就是一种数字游戏。而解码则不同，解码是上级先根据组织内外部环境确定一个自己的目标。

为了确保目标的达成，上级就会要求下级对上级的目标做出承诺；而下级基于上级的目标要求，就会努力在自己的业务范围内寻找支撑上级目标的机会点，然后确定自己的目标，以此来支撑上级的目标。

上级如果不认可，可以对下级的目标进行否决，直到下级对上级的目标有足够的支撑。只有这样，各个层级之间才能形成有效连接，并且每个层级的目标才有可能一一实现，最终使企业级的KPI 得以实现。

因此我们也可以说，KPI 解码本质上就是下级对上级进行的目标承诺。

而华为在这一点上做得非常到位。从每年的10月到第二年的2月，华为都会进行战略解码形成目标和指标集。在4 月前完成这一工作后，公司会要求全员签署个人绩效承诺（Personal Business Commitment，PBC），这样就确保了目标解码和任务设置，并形成了书面承诺，将企业职责分担到每个人的肩上，再附加以高薪、股权及其他各种奖励措施等，激发员工的内驱力，从而实现企业各个岗位上的业绩管理，使员工劲儿往一处使，最终推动企业朝着一个更好的方向发展。（本文完）

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