你当时怎么做项目管理的？

文章来源于：小妖的闺蜜圈

作者：小妖

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周日晚，和老同事吃饭，她问了个问题：你当时到底怎么做项目管理的？

那么……我想到哪里就说到哪里。

当时的平台背景：

1. 这里说的项目管理不是临床项目管理，因为有个最大的背景不同，CMC的研发项目管理，多数人力资源是你自己人，你不需要推进基地临床机构进度。所以做事方式不一样。
2. 她问的“当年”，当时我所处的背景环境是：新建研发基地，生产研发资源少，但风口上的项目很多，最重要的是支持部门环境健全，所以我才能那么做。
3. 因为当时支持部门体系健全，因此项目考核、项目涉及的采购等，腐败可能性相对小。
4. 当时的项目管理是项目管理部，中心运作，七八个项目在一个表格里。而不是你们理解的一个人跟一个项目，做负责人、秘书或者绩效考评专员。

当时我有四张表：

1. 要做什么表。也就是任务节点表。平台项目，一共要做多少件事，每件事负责部门及职位是谁。每次新项目立项，我们需要在表格里勾画哪些事要做，哪些事是这个项目特殊需求，负责的部门、职位是谁。所以我可以接受有人离职，我不愿意写负责人的名字，而是负责部门职能的名字。比如说：QC稳定性考察专员。离职无所谓，这个岗位谁顶谁负责。有一个目的就是梳理部门、职能关系，划分清楚。
2. 我有什么表。也就是资源表。我当时只有一套罐子，但我能可能有四五个项目。资源有限，有瓶颈，那么就在这张表上安排前后、重要程度关系。这张表是各大部门之间会不会吵架的主要依据。
3. 药政更新表。我总是说，项目最后有两件“上台面”的实物交付物：样品、申报资料。我们必须知道各项新的要求和规定，并且预判在项目哪个阶段增加特殊检测、研究项目是最省钱的。
4. 部门资源需求表。也就是各部门的需求，包括其主要职能负责人的性格类型，需求类型。这张表是不公开的。

四张表是怎么建立的：

1. 建立“要做什么表”。我需要在初期非常密集地和RA、QA谈需求，也就是说“要做什么”是要非常尊重合规注册的，毕竟我没必要和监管法条抗衡。明文规定要做的事，绝对不能漏项。和上下游、QC等所有的技术部门谈科学问题。他们建议哪些事必须做，他们的经验值里，哪些事必须验证、确证。这张表是最重要的表，需要不断更新，因为项目是在进展的，遇到的问题会更新。最后大概是四百多项，每次抗体药物立项，就到表格里勾画一下该项目要做的事，有新增的就新增，其他项目不选择就好了。
2. 建立“我有什么表”。在各大技术部门跑出来的，我登记了所有的设备设施，并且和财务核对了折旧年限，预判可使用资源。特别说明，这张表里，还有人力资源，人就是资源。我必须保证有人做事。在确定了各种项目的需求不同，紧急、重要程度不同后，各部门会明确项目的重要性。这点非常重要。在资源紧张的时候，他们都会知道，先做五颗星的项目，这样就减少了抢占资源的冲突。
3. 药政更新表。我自己在跟。同时需要联合RA，这里还包括市场准入、BD。因为我总是不断和老板确认：这个项目节点是什么？你是要卖出去，还是自己在中国、美国上市？这代表着，我要做的事、关注的事情，对项目要求事要差异的。我需要跟进市场准入规则的更新，BD需求的更新，以及时调整项目“要做什么表”。
4. 部门资源需求表。这个看各部门负责人的性格。有科学家说，他不想操心任何报销、预算的事情，他需要想用试剂就有试剂，但他不愿意去关心培养基多少钱，也不想见供应商，填采购单……所以我可以提出人事要求，招专人解决所有困扰他的行政事务。但有些份内资源我是不会解决的，比如说要求招人专门写实验记录。

如果各部门说“为什么要这些？”对第一张“要做什么表”提出异议，想少做点事，怎么办？

我记得当时的争议、会议也很多，吵翻天，但在后期形成了一种约定，有四种情况是无需争议的，其他项目在立项是彻底讨论一次，之后如果无明确支持性理由，不与更改。四种无争议的情况：

1. 各大监管明文规定的，如果我们查到过文件，在“要做什么表”上是明确标识红色。联系到药政更新表，就有相关的文件链接、来源。
2. 同类项目被各大监管发补过的同类问题。标识蓝色。
3. 可能要做，但是如果错过了节点，不取样不做，后续再想做，就需要重新生产三批、从头来过、甚至重新建库的。这次“错过就不再”、“巨大时间成本”、“错过后果严重很难弥补”的项目，标识黄色。
4. 明确合同的需求，市场、BD明确要做的，技术方面一旦同意，合同签出去了，标识绿色。

四张表怎没用？

1. 要做什么表。每周更新，催进度。同时，当你做完这件事，标识为“完成”，该单元格会提醒你更新申报资料。申报资料模板是需要RA联合多部门建设的。第一个项目最辛苦，所有部门的人都在根据药监局要求的写，原来是旧版本，现在CTD，但都有目录和标准word格式。一旦第一个项目完成，第二个项目改进后，余下的项目在“要做什么表”的每一项完成后，就会提示链接填写完成的申报资料CTD模块项目，填好实验记录总结、数据、图表、图谱，基本就完成了一份申报资料。
2. 我有什么表。在新基地，关键设备就那么多，可是公司要迅速做市值、融资，网红项目是很多的。当时我们面临过上游负责人也是A项目的负责人，下游负责人是B项目负责人。当A、B同时进展，上游负责人就想先做A，下游负责人就想先做B，因为事关个人绩效、部门奖金。但“我有什么表”可以帮忙排产，对下游负责人来说，他只需要知道这段时间纯化A还是B就行了，他的业绩和项目本身脱钩，他需要完成的就是他职能里应该做的事情，而不是去别地部门抢资源。判断是先做A还是B，不是他判断的，而是根据产能，瓶颈步骤，最重要的是公司决策层的产品策略。
3. 药政更新表。主要是吵架用的。
4. 部门资源需求表。这张表可以避免一个“利益舞弊”的问题。我必须感谢曾经所在的企业是有一套完整的采购系统的。技术部门、职能部门需要提要求。比如我需要买gibco的Feed C培养基、我需要买密理博0.22的滤器……很好，就这样了。问谁买，哪个供应商代理，哪个销售、技术支持……那是采购的事情。技术部门可以根据需求推荐，但是比价、集体规模性采购是公司采购部门的事情。公司的采购部门需要考虑到各个子公司的需求，可能会安排整体集中式采购。也让很多科学家脱离了各种合同、协议、谈判、招标……当然，特殊需求的，技术人员可以提出，可能是特规定制等。

感触是什么？

1. 支持性体系要完整。以上说过了。
2. 研发部门各个职能考核标准要合理。如果单一项目进度和个人绩效挂钩，那么最好是资源充足的情况下。几个项目没有资源打架的问题，那就可以和绩效挂钩，不然必定内部争夺资源，内讧。而且研发阶段，很多事不定性。比如说，某项目突然BD终止，那么该项目负责人是否应该承担责任呢？项目的延迟和搁置，不见得就是和负责人、技术人员直接相关的。其实，他们真的只要做好自己的事就行了，项目是否进行，是否排入五颗星重点位置，不是他们能决定的，是公司决策。
3. 我说过，项目管理需要有考核权，但你只有考核权是可笑的，你解决不了资源问题，协调不了技术部门和支持性部门工作，你为什么要考核进度呢？有什么可汇报的？何况你们定的节点合理吗？很多项目管理变成了考勤机，连环夺命call……但对项目本身没有好处。
4. 项目管理没有考核权也是不行的，你当然需要最终去总结每个部门完成“要做什么表”的情况。但这种考核不是你去问项目进度，而是最终看数据的，每个节点的完成的情况、延迟率，最终算出一个年终奖系数，项目奖金系数。
5. 这个职能不是秘书，但需要解决研发技术部门的技术问题。协调更重要的职能。但最重要的职能是……梳理清楚每个岗位和部门职责。
6. 研发负责人必须是信任和放权的。我的意思并不是项目管理部可以权倾朝野，而是说，他需要对研发负责人、CEO、COO等汇报，但项目管理的老板必须是能够控制“权利欲望”。我见过“土大王”的老板，他就喜欢各大部门围着他问：我要没人啊、供应商来了、我忙不过来啊、项目到底做不做……他需要成就感，他需要一种：你看，我电话忙不过来，我忙死了，都在找我……这种感觉。甚至他会说：妖儿，你怎么不跟我撒个娇要资源呢？一点都不像一个上海小女人的样子。这种“土大王”……很难大局意识地去整体协调项目，也很难出活儿，这属于私情，也是不职业的表现。各大负责人是有权利查看这四张表，知道最新情况的，而且项目管理本身并没有考评部门绩效的权限，也没有批准报销、假期等权限。
7. 项目管理本身不接触钱，没有决策权，不做技术执行。我也经常说，你必须明白，你可能会参与产品策略制定，协调各方关系，但不是你做实验。

以上，希望对各位有帮助。

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