项目管理 | 项目组织对项目成败有什么影响？

 

通常大家会认为项目不成功是执行的问题，执行因素导致的项目失败的确占到一定的比例。但是从美国权威机构Standish Group跟踪研究的1484个项目的数据来看，项目团队组织上的问题导致项目失败的比例高达23%，具体表现为团队人员配置不当、职责不明、团队负责人不得力等。所以构建与运营好项目团队是做好项目管理的基础工作。

1、项目团队组织

项目管理委员会按照一般的公司组织架构（见下图），

最顶层的组织为董事会，下面由总经理管理各职能部门。那么根据项目业务需要，一般来说需要成立项目管理委员会作为常设虚拟组织来管理所有项目。项目管理委员会由项目相关的职能部门的上级管理者组成，如在汽车及制造业的项目管理委员由市场部门、研发部门、生产部门、采购部门、质量部门等的上级分管副总裁组成。

那么对于项目管理委员的职责，如果公司没有把技术规划与开发业务单独分职的话，一般来说包括产品规划与产品开发管理决策，甚至包括技术规划与开发决策。具体职责如下：负责产品平台的战略规划与布局。负责产品的路径规划与决策。负责（产品开发）项目立项决策。负责项目团队的资源与配置。

负责（产品开发）项目过程中的节点评审与决策。负责项目过程中重大问题的协调处理。负责项目绩效的评价与激励。 企业项目管理的组织示意图 如下

 

 

2. 项目团队

上面所说的项目管理委员会是管理项目的常设虚拟组织，是为所有项目服务的；项目内的具体业务，只有当项目团队处理不了时才上升到项目管理委员处理，绝大多数问题还是由项目团队内部自行解决。对于一个项目来说，涉及各专业职能模块的方方面面，而且项目层级也比较复杂，所以必要时需要一个团队来管理项目，而不是项目经理一个人。

具体的项目团队以汽车及制造业为例，项目团队设置三层角色。一是项目经理层，对应的角色为项目经理。二是子经理层，对应的角色包括市场经理、规划经理、开发经理、质量经理、采购经理、财务经理、人事专员、投产经理、营销经理、服务经理。特别说明一下，在这个层级上，由于公司的产品不同、管理模式不同，角色的设计是按需配置的，这里只是提供了一个比较通用的案例。三是业务主管层，这个层级按需要设置，如开发团队业务量较大，需要一个团队来支撑，那么开发团队下就设置造型、设计、工艺、试制、试验几大模块；投产业务由于涉及多个生产车间的组织与协同，在项目的投产阶段再配置下面的团队成员也是常见的做法。

项目经理加各业务子经理这种两层级人员的组合称为项目一级团队，业内通常称为项目管理团队，如华为的PMT项目管理团队，而把上面的管理组织——项目管理委员会，称为IPMT集成交付管理团队。我们把子经理加上各模块组长（主管）及其支撑人员称为二级团队，业内通常称为产品交付团队，如华为的PDT。由于产品的复杂程度不同，设立的层级也不同，如整车产品开发项目中成立的三级团队，在这里就不详细阐述了。

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