项目管理.概念概述

管理有权不一定会

我从来没有遇见过一个 天生 的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

并不是只有高级管理人才才是管理者，所有负责行动决策 又或者 有助于提供结构工作效能的人，都应该想管理者一样工作和思考。《卓有成效的管理者》 彼得·德鲁克。

简单说：管理不是有权才是管理者，生活工作中也需要具有管理的知识； 管理是学的，不是天生的。 无论你是开发，测试，架构还是项目经理你都需要了解你正在做的事情。

项目和运营

项目：为了创建独特的，服务，产品，成果 的临时性活动。

• 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，即使多个项目间存在相同的元素，比如同一个开发团队开发多个软件，结果是不一样的、独特的。
• 临时性：有明确的起点和终点，但不意味着持续时间短。
• 不确定性：创造的产品、服务或成果存在不确定性，具有渐进明细的特点，既项目开始时对项目要完成什么或许不太明确清晰，随着项目的进展会更加的清晰明确。

运营：为了可以持久性的生产产品，服务，成果而进行的管理工作。

• 持久性
• 重复产品，服务，成果

区别：

项目	运营
独特	重复
临时	持久
状态提升	持续收益

项目,项目集,项目组合

项目：

• 关注的是可交付成果

项目集：

• 由一个或者多个有关联的项目组成
• 关注 1 + 1 > 2
• 注重项 目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
• 管理手段：
  1. 管理项目集组成部分之间的依赖关系
  2. 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
  3. 在同一个治理框架内管理变更请求
  4. 确定团队和实物资源分配的优先顺序

项目组合：

• 是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
• 不一定有依赖关系
• 关注 符合公司战略

三者关系：

项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目 标的实现：

项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与 组织战略保持一致。

项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

项目管理使组织的目的和目标得以实现。

实际职位对应

主管，经理，总监(产品线经理)，副总(裁)，CEO

经理(项目)：最小对外提供功能的部门，比如：供应链经理负责供应链调度，电商商务经理负责按照策略卖东西，电商交付经理负责订单的交付

总监（项目集）：电商总监，对外提供一项业务功能。比如某部门完整实现线上卖东西功能。将不同的三级部门组合在一块完成一项业务功能。

副总(项目组合)： 公司需要拓展线上业务，就需要一个副总牵头实现公司这一战略。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于）：

• 组织文化、结构和治理；
• 设施和资源的地理分布；
• 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；
• 基础设施（如现有的设施和固定资产）；
• 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
• 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策， 以及考勤制度）；
• 公司的工作授权系统；
• 市场条件；
• 干系人风险承受力；
• 政治氛围；
• 组织已有的沟通渠道；
• 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；
• 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

组织过程资产可分成以下两大类：流程与程序，共享知识库。

数据/信息/报告

数据：

信息： 数据经过综合分析

报告：为了决策、引起关注，解决问题

DIKW模型：数据（Data）、信息（Information）、知识（Knowledge）和智慧（Wisdom）

项目治理

组织治理 --> 项目治理 --> 组织管理

如果一个组织治理没做好，任何一个项目经理也无能为力，只有从上做好了下边才好完成。PMI尊重事实，不像有一些企业说：领导不好你要向上管理；领导没听你的建议，你像信仰一样坚持过吗？ 公司不好你去改变呀，发什么牢骚。 你在一个位置做的超级好其实只能在项目经理的界限内向上向下扩展一点，很有限，组织治理的问题你根本没办法。

整合管理

项目管理者，整合者。整合包括：项目模块整合，项目同原始系统整合。比如：你买套衣服不仅仅当前这几件搭配，也得跟自己原有衣服搭配。

(战争往往发生在地图的缝隙处)

 概念：把零散的东西彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作，形成有价值有效率的一个整体。

注意：一定得注意整合的作用和反作用。类似软件里边的集成，sprint刚开始自顾自开发挺嗨，没有预留集成测试时间，以为合并在一块不就完了不需要花时间，大错特错，至少需要代码集成吧，就合并一下代码经常花费1天时间；集成后需要功能集成测试吧，上下游数据是否一致；测试的情况一般都是有问题，有遗漏的功能的点还需要开发，还需要时间； 最可怕的是最后大家对系统理解不同，那就更糟了；还有就是进度方面的问题。

举例：我做过一个项目，跟甲方找的第三方集成，我是乙方项目经理，评估时间为1个月，而我们对接的第三方评估工作量只有一周。我们用两周开发完成，在准备跟第三方集成的时候，发现压根就没开发，很多参数都对不上。刚开始甲方给数据报文根本用不上，甲方并不管是否是自己确定的接口有问题，也不管是不是第三方还没开发，就在哪要进度。甲方根本不会理会我刚开始评估的风险，也找不到第三方，不能直接对接。 就这样幸好预留了一半的时间作为集成时间，最后完成了，也没有背锅。反过来说，如果不预留一半时间给集成，无论谁的问题，都是你乙方项目经理没有协调好。总结：风险一定前置；整合一般风险挺大，需要预留资源应对。

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END