PMP整理-第二章节-项目运作环境

第二章 项目运作环境

1. 概论
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产
4. 组织系统

2.1项目所受的影响

影响：

事业环境因素（外部；内部）

组织过程资产（过程、政策和程序；组织知识库）

2.2 事业环境因素

事业环境因素（EEFs）：是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

EEFs是许多项目管理过程的输入

EEFs可能提高或限制项目管理的灵活性

EEFs可能对项目结果产生积极或消极的影响

项目管理过程通常不能反向影响事业环境因素

组织内部的EEFs

组织文化、结构和治理：愿景、使命、价值观、信念等等

设施和资源的地理分布：工厂位置、虚拟团队、云计算等等

基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道等等

信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统等等

资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商等等

员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识（团队建设提升员工能力）

组织外部的EEFs

市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等

社会和文化影响与问题：政治氛围行为规范等

法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关国家和地方法律法规

商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等

学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等

政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准

财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等

物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等

组织文化与风格

组织是对实体的系统化安排，以便通过开展项目、运营等方式实现某种目的。

文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象。

组织文化有组织成员的共同经验积淀而成，包括：

共同的愿景、使命、价值观、信念和期望

规章、政策、方法和程序

激励和奖励制度

风险承受力

对领导力、层级体系和职权关系的看法

行为准则、职业道德

运营环境

丹尼森组织文化模型

组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性

2.3组织过程资产（OPAs）

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

OPAs是大部分规划过程的输入。

在整个项目期间，项目团队成员可对OPAs进行必要的更新和增补。

OPAs包括两大类

过程、政策与程序（通常由PMO更新）

组织知识库（通常由项目更新）

过程、政策与程序

启动和规划

指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求

特定的组织标准，例如各种政策

产品和项目生命周期、方法与程序

模板

预先批准的供应商清单和各种合同协议类型

执行和监控

变更控制程序

风险控制程序

问题与缺陷管理程序

跟踪矩阵

财务控制程序

资源的可用性控制和分配管理

组织对沟通的要求

确定工作有限顺序、批准工作和签发工作授权的程序

模板

标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则

产品、服务或成果的核实和确认程序

收尾

项目收尾指南和要求

组织知识库

配置管理知识库

财务数据库

历史信息与经验教训知识库

问题与缺陷管理数据库

测量指标数据库

以往项目的项目档案

2.4组织系统

系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。

系统具有适应变化的动态特性。

系统通常由组织管理层负责。

2.4.2治理框架

治理是针对管理的管理，通过设定治理框架，使得管理符合组织要求。

2.4.3管理要素

基于专业技能和可用性进行工作分工

授予工作职权

基于技能和经验等属性合理分派工作职责

行为纪律

统一指挥原则

统一领导原则

组织的总体目标优先于个体目标

支付合理的薪酬

资源的优化使用

畅通的沟通渠道

在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情

公正、平等地对待所有员工

明确工作岗位的安全职责

确保员工人身安全

允许每位员工参与规划和执行

保持员工士气

2.4.4组织架构

基本组织架构

组织结构类型		项目特征
		工作组安排方式	项目经理的职权	项目经理的角色	可用资源	项目预算管理者	项目管理行政员工
职能型		正在进行的工作	极小或无	兼职	极小或无	职能经理	兼职
矩阵型	弱	工作职能	低	兼职	低	职能经理	兼职
	平衡	工作职能	低到中	兼职	低到中	混合	兼职
	强	工作职能	中到高	全职	中到高	项目经理	全职
项目导向型		项目	高到几乎全部	全职	高到几乎全部	项目经理	全职

 

 

 

 

 

 

 

 

 

职能型组织

优点：清楚的上下级关系，按职能专业组织的团队易于提高专业技术。

缺点：职能部门利益优先项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级的决策  影响对问题的反应速度。

弱矩阵型组织

项目经理角色：

项目联络员：类似项目经理助理角色、没有任何权力、起到联络沟通作用

项目协调员：地位比联络员高、有一定的决定权、可直接向高层经理汇报

平衡矩阵型组织

优点	缺点
项目经理负责制 项目目标明确	项目经理正式权力不足
职能部门成员参与项目充分提高人力资源利用效率	项目成员有两个老板，项目工作与职能工作容易冲突
PM和FM共同促进项目的优化	决策周期长
有利于跨部门横向沟通	结构复杂、沟通复杂、管理难度大、需要良好的系统支持
项目完成后成员“有家可归”	有退路，项目团队认同感不够高

 

 

 

 

 

 

 

 

强矩阵型组织

矩阵型组织的职权分工

项目经理PM：负责项目成功：

为什么要做？（目的）做什么？（范围）什么时候做？（进度）花多少钱？（成本）

职能经理FM：负责提供资源：

谁去做？（人力资源）怎么做？（专业技术）

项目型组织

优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。

缺点：项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏事业的连续性和保障。资源配置重复，使用效率低。

三种基本组织结构最大优缺点

	最大优点	最大缺点
职能式组织	职责分工明确	无全职项目员工，项目工作容易被忽视
矩阵式组织	兼顾项目与职能工作，提高资源的使用效率	沟通与管理工作复杂
项目式组织	项目经理权力充分，对资源有控制权	资源重复配置，资源使用效率低

 

 

 

 

 

 

2.4.4.2组织结构选择的考虑因素

与组织目标的一致性

专业能力

控制、效率与效果的程度

明确的决策升级渠道

明确的职权线和范围

授权方面的能力

终责分配

职责分配

设计的适应性

设计的简单性

实施效率

成本考虑

物理位置

清晰的沟通

2.4.4.3项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

PMO可以根据组织所需设置在组织不同层级。

PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO的三种基本类型

指令型：PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。

控制型：PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，包括：

• 项目管理框架与方法论
• 使用特定的模板、表格和工具
• 服从治理

支持型：PMO担任顾问的角色，向项目提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持。

PMO的两大作用

决策作用，PMO可以：

• 提出建议
• 领导知识传递
• 终止项目
• 根据需要采取其他行动

支持项目经理作用，PMO可以通过各种方式，包括：

• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 指导、辅导、培训和监督
• 通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）
• 对跨项目的沟通进行协调

项目经理与PMO的角色差异

	项目经理	PMO
目标	关注特定的项目目标	管理主要的项目集范围变更，促进商业目标的实现
控制资源	控制分配给本项目的资源	优化利用所有项目共享的组织资源
管理对象	管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量）	站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理