企业服务规划（ESP）之于看板方法

为何要创建企业服务规划（ESP，Enterprise Services Planning）这个概念呢？对此我仔细思考了很久。

最根本原因是，除看板系统和看板方法之外，我们还会讲授一系列其他内容，譬如：概率预测与统计分析、定性风险评估、实物期权理论、诸如看板方法产能分配这类将战略连接到运营的机制等主题，正是这些内容让看板系统的使用达到最优和高效。此时就需要ESP为其提供一个容器。ESP是一套用于管理整个专业服务业务的系统，它不只是某种IT产物，显然也不只是对单一服务交付工作流的运营管理。所以我们需要一个名字，它所涵盖的概念比看板方法大得多。

原因之二是，我们需要一个能够使高管们产生共鸣的概念和信息，从而可以帮他们理解为什么应当关注看板方法，以及看板方法将为他们带了什么好处。企业服务规划（Enterprise Services Planning）应运而生，它专注于通过感知外部环境实现“fit for purpose”和渐进变革，以及通过内部变革来应对外部变化，高管们对此似乎很感兴趣。

因此可以得到这样的结论，企业服务规划（ESP）旨在自上而下加以实施，并从外到内加以关注。

参加过培训大师班的同学会告诉你，看板方法实际上是“中层引领的变革”。中层管理者没有大量资金、显赫权力和推行大规模变革措施的授权，而看板方法是能这些中层管理者有效引领并实施成功变革的方法。然而，我们必须认识到，实际上，看板方法的采用很大程度是自下而上和自内而外的。当谈论首次向价值流上下游进行扩展时，我们甚至会在扩展建议中也是这样做的。假定最有可能的proto-kanban实现专注于某个端到端服务交付工作流的中段。Proto-kanban的输入并非直接来自客户，而是由上游合作伙伴传入，而且系统的交付物通常也不直接交付给原始请求者，而是交付给下游某个可能进行批量交付的合作伙伴。

所以看板是自下而上、由内而外的，而我们希望企业服务规划也是自上而下、由外而内的。也就是说，我们希望以一种相对于推广看板方法不同的方式来推广ESP。我们希望培训和采用的方式也有所不同。最初，我们只是私下在客户那里直接培训，而看板方法培训则广泛开放注册且易于向由来自不同企业的混合团体进行教授。

我们还期待看板方法节奏的使用也有所不同。当使用ESP时，我们期望从顶层着手，并突出战略的作用。这张图展示了在ESP实施过程中看板方法节奏会议的采用顺序。

如果我们将此图与典型的看板方法实施进行比较，你就会看到两者之间有多么不同：

在企业服务规划中，看板方法（包括填充/承诺、站会和交付计划会）排在最后，而我们不会默认假设使用看板系统能够实现“fit for purpose”服务交付或使业务更加成功。我们会根据业务人员和市场人员所希望的角度切入，从业务和各细分市场客户的角度对问题加以理解。

对于看板方法，最初尝试采用时会更多关注于内部，试图让人们从过载中解脱出来，并使流动中的不均匀变得平滑。给客户带来的好处纯属巧合。动机通常是让工作人员更轻松地干活。而从一开始，ESP对客户和经营战略的专注就很明确。

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