目标匹配度——企业持续演进的指南针

编者按：每个企业，或一个企业中的各个部门都应当清楚地知道并理解其目标所在。只有这样，才能在“目标匹配度”的指引下，进行卓有成效的改进。

每个企业，或一个企业中的各个部门都应当清楚地知道并理解其目标所在。很多时候，企业可能会在通向真正目标的道路上迷失。我们到底要做什么？答案往往不仅是挣钱那么简单。如果只是为了挣钱，企业家们只需要像投资人一样，花些时间管理各种投资组合就可以了。何必领导着一群人生产某种产品或提供每种服务呢？公司，或其各个部门设立的意义到底是什么？如果想真正搞个明白，我们就需要来聊聊“目标匹配度”（Fitness for purpose）这个概念了。

目标匹配度 – 目标 & 匹配度

目标与目标匹配度万万不可混为一谈！企业也许清楚自己的目标，但并不了解如何做才能尽快实现这个目标。我们通常从外在的角度，比如站在客户及其他利益相关方（包括政府或监管部门）的立场上，来定义做法与目标的契合程度。

这里我们先举个例子。想象一下，我们正经营着一家高端咖啡连锁店，我们可以将目标设置为“让大众容易地喝到优质咖啡”。之所以设立这个目标，是因为我们对咖啡充满热情，并且相信其他人也同样喜爱咖啡。如果我们能够让人们方便地买到好喝的咖啡，即便它比办公室售货机的普通速溶咖啡贵一些，也会受到人们的青睐。

我们的理念是以“快餐”的方式销售咖啡，这可以通过自助柜台、快速服务、外带咖啡杯以及合理选址等实现。我们可以将店开在人们上班的路上，这样他们可以在途中方便地买杯咖啡带到办公室。我们也可以把店开在写字楼旁边，这样人们能在休息的时候跑出来买杯饮料。我们甚至发现有些办公室白领们愿意把咖啡店作为额外的会议场所。这样一来，需要考虑的因素就包括了便利、近距离、优质咖啡、适当的空间（供小团队坐着聊天或开短会）。在探索如何实现目标的时候，我们慢慢发现匹配度对于目标来说意味着什么。我们将找到一些标准，而顾客是否选择我们的服务，正是取决于这些标准能否实现。

目标匹配度不是“望之四海而皆准”的。虽然有一些标准被广泛采用，但不同目标人群的需求不同，我们可以对市场加以细分，定义并理解不同类型的业务风险。

读懂你的市场

我喜欢用讲故事的方式来解析复杂的市场，所以时常会把客户的情况以故事的形式讲出来。我们逐渐发现故事中存在着一些模式，于是我们开始将那些感觉类似、关系紧密或存在共鸣的故事归为一组。当故事被归成若干组之后，我们给每组故事起个名字，一组就代表了一个细分市场。之后，我们可以为每个细分市场定义用户画像（persona）。在我们针对这些细分市场设计产品和服务的时候，这些用户画像就能派上大用场了。

根据市场细分理解目标匹配度

在讲故事的过程中，我们也许会发现某个不曾预料到的细分市场：失业者、半失业者、自由职业者，以及经常光顾店里的创业者。这些人可能正经营着某项业务，或者希望在店里能谈成一项和互联网相关的新业务。

他们走进店里，找个舒服的位子坐下，然后点上一大杯饮料，一呆就是几个小时。他们并不关注距离的远近，甚至喜欢走一大段路来到这里，他们打算呆得比较久，所以只要能找到舒服的位子落座就可以了，并不在意排队时间。

对这些顾客来说，WiFi是必不可少的。他们喜欢舒适的桌椅，这样工作起来会舒服些。他们希望处在一个稍显忙碌的环境中，但又不能太嘈杂。希望店里播放好听的音乐，伴随着有点儿距离感的喧嚣，嗯，也许有个壁炉就更棒了！

他们希望店里的饮品种类很多，有各种牛奶、各种口味的糖浆可供选择，同时店里还要提供一些食品。在接下来的几个小时中，他们可能会点好几次饮品，所以不能每种饮料里都含有咖啡因，如果有不含咖啡因的饮料真是再好不过了。他们很挑剔咖啡的品质和口味，如果我们提供的饮品不够好，也许他们就会去其它咖啡店。

他们还很在意下单是否准确，如果他们想喝一杯低脂牛奶拿铁，肯定不会愿意错上成了香草豆奶拿铁。他们希望享受高品质的饮料，绝不会喜欢饮品中有咖啡渣。他们并不匆忙，所以不怎么在意等候时间。他们非常注重下单准确和饮品质量，我们一定不能把他们的订单弄丢或者搞错。

想象你现在已经将自己代入到某个用户画像中了。问一问自己：你会看重什么？什么使你选择了这个产品或服务？什么能让你成为回头客？什么会鼓励你将其推荐给其他人？这些就是你的匹配度标准，公司应当根据这些标准，对其服务交付的有效性进行度量。

不同的需求来源，不同的服务等级

我住在美国华盛顿的史魁恩，这里有家星巴克，它的生意主要来自于那些驱车经过的顾客。店里有一套可视化管理系统，这款软件用一系列车的图形，显示出排队汽车的数量以及状态。对于在队列中的每辆车，会显示出顾客等候下单的时间，以及从点单到在服务交付窗口获得饮品的时间。这样做显然是考虑到了顾客对排队的容忍度以及对服务交付的期望。随着车辆排队等候的时间变长，屏幕上它们的颜色会从绿色变成黄色、橙色、直至红色。店内的每个服务生都能看到这个屏幕，排队的红色汽车越多，就会有越多的员工关注于那些驱车经过的顾客，为他们的订单提供服务。

这对于驱车经过的顾客非常棒。然而，这却使得那些进到店里来的顾客很苦恼。没有人对进店顾客下单前的排队时间加以跟进，也没有量化度量从下单到在柜台交付饮品之间的时间。于是，店里的可视化管理系统造成了一种结果：这家星巴克为驱车经过的顾客和进店顾客提供两种不同等级的服务。

针对不同的细分市场，商家会提供不同等级的服务，这是很正常的。不同类型的顾客侧重点不同，对于商家来说，某类顾客可能会提供更高的利润。同时，针对不同的细分市场，业务风险也各有不同。

比如说，一家健身房有按月付费和按年付费的两种会员。经过观察可以发现，按月付费的顾客锻炼的次数更多，而且每次耗在健身房里的时间也更长。原因在于，这些顾客定期就会收到支付提醒，因此他们往往觉得要频繁使用健身房才更划算，这样做的结果就是身材逐渐变好。于是，他们更觉得物有所值，更愿意坚持锻炼，对健身房的忠诚度也不断提升。相比之下，按年付费的顾客很少得到提醒，他们去锻炼的次数往往不多。结果，当年费即将到期时，这些客户可能感觉与高昂的年费相比，他们的收获不多，所以不愿意续费。

读到这里，你可能会认为健身房的负责人只需招揽按月付费顾客就行了。但事实并非如此。实际上，他们希望一部分顾客按月付费，另一部分顾客按年付费。如果每个顾客都按月付费，健身房将会非常繁忙，甚至会过于拥挤。由于人多，一些顾客可能会因为排队使用器材，抢占储物柜，排队淋浴等等感觉不爽。如果健身房变得过于拥挤，显然不能够匹配我们的服务目标。

如果只有按年付费的顾客，健身房就不会那么忙碌，体验就会好很多。然而，这种顾客很容易流失掉，为了找到新顾客替代，我们需要花费高昂的“获客成本”。风险管理的目标在于调和不同种类的风险，使企业的顾客类别达到平衡。这样，我们不但可以使按月付费的顾客感到满意，还能从按年付费的顾客那里获得额外的收入。与此同时，我们要开展一定程度的推广营销活动，来填补那些只交一年年费就流失掉的顾客数量。

一个服务类别是指一系列规则（或策略），用来明确应当如何对待某些事或某些人。针对不同的细分市场或顾客类型，应该定义不同的服务类别。我们可以通过变更这些规则，影响不同服务类别之间的比例。例如，如果我们想要获得更多按月付费的顾客，我们可以提供一些有针对性的奖励或促销活动，从而提升按月付费顾客的比重。

综上所述，通过理解目标并解读我们的顾客群，我们可以定义出每个细分市场的匹配度指标，并定义相应的服务类别。这些服务类别能让我们交付顾客所需所想，提供使顾客满意的服务。在顾客看来，如果我们“言行一致”（fit for purpose），符合他们的期望，我们的业务就能够发展繁荣。最终，我们将在赚钱的同时，实现我们所期望的目的。

看板方法能发挥什么作用？

那么问题来了，我们怎样才能将看板方法和数据与上面所讲的这些联系到一起呢？

先回到星巴克的那个例子，星巴克正是在使用某种形式的看板系统。空杯子就是看板系统中的信号，承诺点是在下单的时候。此时，一个杯子会被标记上你的订单内容，放入咖啡冲调师的工作队列中。咖啡机会约束产能，它是系统中的瓶颈，这些机器的生产能力被冲调师的操作速度所限制。

对于驱车经过的顾客来说，我们会度量承诺之前的排队时间，以及承诺之后到交付的前置时间。我们大致了解顾客对于等候时间的容忍度，并且对服务交付预期进行管理。

我们在驱车过往的顾客与进店顾客之间进行平衡，并提供两种不同等级的服务。驱车过往的顾客得到的服务等级高于入店顾客。我们不但有针对驱车过往顾客的可视化管理工具，还对这部分服务进行了量化度量。这些电子数据会在公司总部进行汇总，因此我们更加关注驱车过往顾客。

一些进店顾客可能会对排队和等待时间过长不满，或者对被当作“二等公民”对待而感到不悦，他们也许会选择去另一家咖啡厅。这将导致我们的业务发生演化。相比之下，进店顾客越来越少，驱车过往的顾客越来越多，对后者的服务能力约束着我们的盈利水平。由于为进店顾客提供的服务等级低，这部分销售额很难扩大。

接下来两段文字中的大部分内容，对那些了解看板方法的读者来说应该比较熟悉了。通过采用看板方法，我们可以控制在制品数量，按照信号拉入新的工作。这不仅缩短了前置时间，提升了交付时间的可预测性，还使人们关注于提高服务质量和准确度。所以，看板系统能够帮助我们管理和实现客户预期。看板系统使得承诺点变得清晰可见，如同星巴克的收银台一样。看板系统提供了准确的排队时间和前置时间这些数据，还让我们方便地获得一些质量指标，比如由于内部发现的缺陷导致的返工，已被忽略、后来被顾客所报告的缺陷导致的无效需求等等。

看板方法让规则变得清晰可见，可以帮助我们针对需求来源或细分市场进行理想的产能分配。同时，我们也鼓励将服务类别显式化。

看板方法为我们提供了三种反馈机制，以便对服务交付和目标匹配度进行评审。第一个会议是站会，我们能够对事情的流动情况进行可视化的检视，这类似于在星巴克可视化管理屏幕上，查看驱车过往顾客的汽车排队图形和累记计时器。

第二种是服务交付评审会（也称为系统产能评审）。在这个会议上，我们使用量化的匹配度数据对服务交付绩效进行显式化的评审。

第三个会议是运营评审（在整个系统层面对服务交付水平进行评审）。在这个会议中，我们根据匹配度指标对业务的整体绩效进行评审，全面了解“我们做的到底怎么样？”，以及“我们的做法与目标是否相匹配？”。

总结

看板方法缩短前置时间，提升交付可预测性，改善质量，帮助我们管理风险，并为确保管理和监管合规性提供有效的机制。你的企业所服务的一系列细分市场也许互相关联，或者至少有一到两个之间会有关系。在提升业务与目标匹配度的过程中，看板方法将起到必不可少的作用。

看板方法不应该仅仅被当作一种过程改进工具，它应当被视作运营战略不可分割的一部分，通过确保服务与目标相匹配，看板方法可以帮助创建出让顾客欣喜的业务。我们应该设计合适的服务类别以及相关策略，从而交付能够满足匹配度指标的服务。

看板系统的设计应当符合企业所期望的成果，包括：需要多少业务量？需要哪些类型的业务？风险程度如何？需要定期对细分市场进行检视，定期评估和调整基于需求来源及服务等级的工作项类型，以确保服务与目标相匹配。

随着在企业中进一步引入看板方法，你将具备一种持续性的进化能力，让你能够时刻感知市场所需所想的变化，细分市场以及其所看重价值的转变。最终，即便面对不断增加的市场复杂度和不确定性，你的企业仍将得以长久地发展繁荣。

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