数字化转型，组织架构先行

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导语

在为企业提供咨询的时候，我们常常会遇到这样的情况：

每每询问起组织结构时，对方就开始拉来大白板——“我给你大致画一个吧，本来是xxx样的，但是年初战略调整，变成......”；又或者——“我们系统只能看到一级部门的，我给你画个详细的......”

再问到人员分布时，对方于是——“大概xxxx人，但是不准确，人员进进出出的，我们也没办法每天去统计，每次报人数上上下下也是大费周章的......”；

于是，我们就拿到了一个「马马虎虎的组织结构」和一个「差不多的人员分布情况」。

是不是听起来就不太对劲？但是，很遗憾，这就是现实——在许多大型组织中，人数查不清、结构在变化，计划跟不上变化，系统里面的架构和人员信息往往和实际情况不符合。

在组织推进数字化转型之前，因为组织里面很多决策都是定性决策（通常不涉及太多准确的数据支撑），这种现象相对还可以忍受，无非就是整个组织低效一些。但是，当组织进行数字化转型时，需要组织进入数字化管理阶段时，组织结构没有准确数字化就会是一个严重问题，会导致组织管理数据不准确，严重影响数字化转型的效果。

在本文中，我们首先将分析大型组织的实际架构特点；以及为什么现有很多管理工具无法准确描述大型组织的架构；进一步详述由于组织架构未能完全数字化所引发的一连串负面影响；最后我们将介绍爱捷软件的知微管理工具是如何有效解决组织架构数字化问题的，与此同时，又为企业创造了哪些管理便利性与组织价值。

一、大型组织必然是多维分层的

根据管理学原理，大型组织必然是多维和分层的。当组织成长到一定规模，管理目标开始分化与多元——短期目标、长期目标，所以组织就会呈现多维的特征，让不同的团队负责不同的目标。与此同时，受人的管理半径所限，随着组织规模的扩大，也会逐渐形成分层。例如，军队当中的，一个班12个人是一个基层管理单元。一个营1000人就是一个可以负责独立作战的智慧单元。

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多维：面向不同目标的多面组织

为了便于读者们理解多维组织，我们借助军事领域中的概念来解释，因为许多现代企业的管理理念和方法与军事领域的管理逻辑是殊途同归的。

我国国防部在其官网发布的《决定军队未来关键一招——关于深化国防和军队改革》一文中谈到：

“按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则推进领导指挥体制改革......这个总原则，着眼于克服长期以来我军作战指挥和建设管理职能合一、建用一体体制的缺点和不足，使作战指挥职能和建设管理职能相对分离，把联合作战指挥的重心放在战区，把部队建设管理的重心放在军兵种，着力构建中央军委-战区-部队的作战指挥体系和中央军委-军种-部队的领导管理体系，让战区和军兵种在中央军委统一领导下各司其职、各尽其责。”......

在上文中，我们可以看到，在组织建设的初期，可能有一些长期职责（建设管理）和短期职责（作战指挥）往往是合一的，这样组织架构会比较简单。但是，随着组织规模的成长，如果不逐渐厘清管理维度，就容易造成职责不清，发展不利的状况。

与军队管理的思路类似，企业组织规模达到一定程度之后，也需要进行多维管理。企业组织原有的职能线（业务团队里面的销售、风控、运营、法务等；研发组织里面的核心开发、渠道开发、测试等）就类似军队的兵种，他们需要继续承担组织对其成员长期能力建设和领域专业能力建设的职责，企业需要给予不同岗位专业的培养与提升通道（兵种建设）。

另一方面，企业对内的管理也要兼顾客户价值的高效交付。不同岗位与专业背景的成员为了组织各个战略目标，构建直面客户价值交付的多职能交付团队，共同参与到各项任务中，促进跨团队、跨地区、跨条线、跨职能的协作提效。（与兵种相对应，这里我们将之比喻为“战区”，不同的兵种在一个战区集中备战）。