6个原则+15项举措，重塑敏捷组织的绩效管理（上）

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导语

年末临近，各大企业正处在“绩效季”：员工们正热火朝天地编写年度绩效总结，而管理层则埋头于团队绩效评估工作。

“敏捷转型，组织的绩效管理该怎样做？” 往往是大型组织的敏捷转型在进入到中期阶段（规模化）后，管理者们经常会遇到的困惑。笔者结合客户咨询实践、客户访谈和资料参考，将“提升敏捷转型中绩效管理”这个主题的一些实践和思考梳理出成6个原则和15个举措，望对正在转型中的企业组织管理者有所参考。限于文章篇幅和笔者经验水平，文中未能详述和不足之处，还望业界同行指正赐教，共同探讨。

鉴于全文篇幅较长，将之拆分为上、下两篇，本次发布的为上篇。

本文结构如下：

一、敏捷变革中的绩效管理，极其重要又充满挑战

人工智能时代已来临，各行各业的数字化转型已成必然。如今，“数字化”已成为企业战略的关键要素。众多企业已深刻认识到敏捷变革在数字化转型中的核心地位。优秀的数字化转型，必定蕴含敏捷变革的精髓。麦肯锡近两年的全球2000多家企业调研结果显示，敏捷型企业在后疫情时代展现出更高的韧性和效益。众多企业已将“敏捷”定为核心战略。

企业中，员工都深知“考核是根指挥棒”的道理。在企业中，价值是核心，而绩效管理则与价值的创造、评价和分配息息相关。实际上，大约80%的管理行为都与绩效目标或指标紧密相连。更深层次地讲，“考核是根指挥棒”意味着绩效目标在组织战略中起着解码器的作用。与宏观的企业战略相比，具体的绩效目标更能有效地指导团队和员工们的日常工作和行为。

不仅如此，很多时候组织文化更直接和真实地反映在了组织的绩效管理的层面上。管理大师德鲁克说过：“组织文化把战略当早餐吃（Culture eats strategy for breakfast）”。倘若组织绩效管理的观念和方式不能应组织战略而变，那么即便战略方向再清晰，恐怕也难逃规模化敏捷转型失败的命运。

敏捷是组织战略的核心，绩效是战略解码的核心。因此，一个组织的绩效管理能否匹配和适应“敏捷变革”的战略方向就尤为重要了。

这个主题尽管如此重要，但在实践中却是充满挑战的艰深领域。原因有三：

其一，组织对“敏捷”和“绩效”的认知和践行程度参差不齐。不少组织对“敏捷转型”还未建立一个系统性的和统一的认知，甚至对其理解还停留在一个简单的“快”字上；同时，“绩效”一词从20世纪初的电气时代到今天的数字化时代，其内涵和方向一直在发生着演进，不少组织对其认识也停留在“设目标，抓结果，论赏罚”的初级阶段。

其二，“敏捷”从创立之初到现在，其理念和实践没有给到“绩效管理”任何的指导原则或实践方法。这也导致业界一直在这个交叉领域“摸着石头过河”，并未形成一套可以复制和参考的方法论或框架，这也一定程度上影响了敏捷方法的扎根落地。

其三，组织敏捷的绩效管理需要全组织的共同参与和协同。通常敏捷转型由中前台推动，而绩效管理则由后台HR部门负责。中前台人员对绩效管理的理解和应用能力，以及后台HR部门对敏捷理念的接纳程度，都将影响敏捷化战略的实施效果，而组织的运作惯性更是阻碍敏捷化战略落地的因素之一。

一言以蔽之，当“敏捷”和“绩效”碰撞在一起让许多组织管理者感到困惑和迷茫，就不足为奇了。

二、时代更迭，绩效管理的变与不变

01

绩效管理的3点本质

在《组织罗盘》一书中，作者将“绩效管理”概括为三个方面：

第一：落地战略。从企业的角度，帮助企业达成战略目标；

第二：建立机制。从管理者的角度，为管理者提供一套方法，提升团队和下属的业绩；

第三：激励员工。从员工的角度，给员工提供成长的平台，激励员工成长。

比较完整和简洁地概括了绩效管理的本质。也表明，如果绩效管理做得好，是能够达成组织、管理者和员工三方共赢的。该书作者更是将组织绩效管理的核心理念总结成“成事达人”四个字，即利用绩效管理实现组织的转变提升，不仅要关注事情的达成，更要帮助人的成长。

在数字化转型、敏捷变革的组织战略背景下，绩效管理的这些本质和理念同样适用。

02

绩效管理闭环全流程

作为组织战略的解码器，绩效管理的全流程可以总结为“P-C-E-A”四个环节：

01

绩效（目标）规划 Planning

• 解码企业战略，制定部门和个人绩效目标，纵向实现上下对齐、横向实现左右拉通

• 根据目标分解形成具体工作路线图和计划

02

绩效（过程）辅导 Coaching

• 持续关注目标完成进度，关注实现目标的过程

• 重视过程中对员工的辅导、带教和反馈，帮助员工成长

03

绩效（数据）评价 Evaluating

• 半年/年度收集绩效数据，并评估绩效结果，就目标达成的结果进行整体评估

• 就评价结果与各层个人和管理者进行对齐反馈

04

绩效（结果）应用 Applying

• 应用于组织激励：将作为绩效激励、晋升转岗等工作的重要输入

• 应用于组织发展：将作为绩效改进、员工发展等工作的重要输入

某种意义上，这个“P-C-E-A”也可以理解为是“PDCA”（计划-实施-检查-行动）戴明环在绩效管理领域中的实例。后文结合敏捷转型背景，展开详述绩效管理的原则和方法在“P-C-E-A”全流程中的应用。

03

绩效管理演进的3个趋势

《绩效使能》一书开篇详述了人类社会经历了从蒸汽时代、电气时代、信息时代和人工智能时代四个大的阶段。受到政治制度、经济发展、科技发展、社会人口结构等多种因素的影响，绩效管理也经历了从0.0到3.0四个大的历程。

整理如下表：

如果总结绩效管理的演进，可以看到三个典型趋势：

趋势一：绩效管理的范围变宽了，强调辅导激发和绩效改进。

绩效逐渐从“出勤考核”，到“绩效考核”，再到“绩效管理”（目标+评价），乃至完整的“绩效赋能”的方向发展。在绩效2.0基础上，绩效赋能除了继续优化“1目标规划”和“结果评价”外，更加强化了过程中的“绩效辅导”和“结果应用”环节。组织绩效设计的视角，也从“压榨式考核”转向激励激发；重激励，轻考核。

趋势二：实施绩效管理，更注重“内外结合”的方式。

除了利用薪金和奖金等外部（薪酬）激励手段，企业更加关注员工的内在驱动力的激发，更好地提升员工的工作积极性和创造力，从而改善组织的整体绩效，以面临复杂而多变的VUCA环境。这一点，也和敏捷转型所提倡的“自管理\自组织”、“使命导向”、“价值导向”不谋而合。

趋势三：利用绩效管理推动持续改进。

相较于过去的“与目标比较”和“与他人比较”，现代的绩效管理理念更加强调“与自己比较”，即团队和个人的持续成长。这与敏捷转型所倡导的“持续改进”理念相吻合。

在实际的商业环境中，一个企业的绩效管理方式和复杂性会受到多种因素的影响，包括行业形态和组织自身的情况。前者包括行业整体发展阶段、行业业态、生态化程度、行业变化速度以及竞争水平等；后者包括业务呈现形态、商业模式、组织规模、发展阶段、员工结构特征以及管理层经验认知等。

因此，一个组织采用的绩效管理方式往往需要平衡多种外部环境因素和内部组织特征。

三、与敏捷组织相适应的绩效管理

商场如战场，商业组织欲求敏捷转型，或感知外部威胁，以保持竞争优势；或洞察外部机会，以创造竞争优势。无论哪种情况，企业（尤其是大型企业）均需引入各类敏捷理念、工作方法和工具产品等，完成内部组织变革，提升对外部的响应力，灵活、精准地适应外部变化，从而创造和保持持续的竞争优势。这是一场“内圣外王”式的组织变革之旅。

01

敏捷团队和个人的特点

那么一个敏捷团队和其中的个体往往具备怎样的特点？其实这个问题因为团队差异性，难以一概而论的。

正如一场战争是由若干具体的战役或者战斗组成的一样，一个企业的整体竞争优势，往往是由一个个具体的业务、服务、产品、项目等来组合完成的。即使在敏捷转型中的企业，我们也会发现，敏捷团队的差异性主要体现在以下因素：

• 面对的具体外部环境

• 服务客户：2C（消费者用户）\2B（企业端用户）\2G（政府端用户）等

• 业务发展阶段：全新业态探索类业务\既有业态持续增强类业务

• 价值交付形态：数字化产品类 \ 产品+项目线上线下相结合类等

• 自身敏捷应用幅度：科技敏捷\全价值链的业务敏捷等方面

如果利用著名的Stacey框架从需求确定性和技术确定性两个维度分析，这些“子战场”很可能会落在不同的坐标位置和区域中。一些运营良好的传统业务甚至可以保持现有模式，即使采用敏捷方法的团队也很可能有多样的形态。

尽管如此，也可以看到企业构建敏捷团队的初衷是为了形成一个个相对独立可以灵活应对市场的作战单元。以典型的“产品研发”型团队作为蓝本，可以抽象出一些敏捷团队的共性特征，总结如下图：

敏捷团队的5个特点

• 以用户为中心：强调用户需求和价值的感知和深度洞察；认同JTBD（Jobs-To-Be-Done）理念；

• 价值交付闭环：组建跨职能、全职能的团队结构；多职能目标对齐和共享；高频沟通，群策群力；

• 迭代化运作：强调“小步快跑”，拥有工作节奏感；利用敏捷“四会”保持迭代内的工作聚焦；

• 交付可视化：强调协作和透明，共同排难排障；拥有团队共同认可的运作规则；

• 自管理，持续改进：使命驱动，团队拥有一定自主工作权力；善于检视迭代成果和回顾改进。

一个好的敏捷团队中的个体特点主要体现以下5个方面：

• 典型知识工作者：个体教育背景和能力素养普遍较高，利用知识和信息产生和创造价值；

• T型人才：一专多能，在本职能专精情况下，也熟悉上下游工作内容，利于协作；

• 重视工作自主性：渴望更自主和发挥创造力的工作环境，强调工作中的自我引导；自主性还表现在希望主动参与决策制定

• 强调个人价值感：通常个体需求在比较高的层次上，在意自身价值的实现，强烈得到工作伙伴认可，热衷于挑战性的工作，而非墨守成规；

• 年轻化：以85后到95后为主，年轻富有活力，崇尚自由，追求个性，不拘泥于传统的束缚，勇于接受新事物和挑战

一言以蔽之，“产品研发”类的敏捷团队，是一个需要高度协同的知识型工作群体。

02

敏捷组织的绩效管理6个原则

既然是与敏捷组织变革相匹配的绩效管理机制，也应当是与敏捷理念本身保持一致的。唯有此，组织方能充分释放敏捷工作群体和个体的绩效潜能。

笔者提倡面向以下6个原则方向进行优化革新：

• 价值导向，促进协作

• 合理授权，激活组织

• 公平评价，平衡透明

• 重视辅导和赋能

• 促进持续改进

• 激励差异化和多样性

这6个原则有所侧重地分布体现在“P-C-E-A”各环节中，总结为以下矩阵表格：

以上就是本文的上篇部分，包括「敏捷变革中的绩效管理，极其重要又充满挑战」、「时代更迭，绩效管理的变与不变」、「与敏捷组织相适应的绩效管理」三个模块。6个原则对应有哪15个具体举措，敬请期待下篇文章的深入解析，欢迎持续关注。

参考资料：

直播“数字化产研中的绩效管理”，Agilean，2023.10

《组织罗盘》，王秀梅，2023，浙江教育出版社

《绩效使能》，况阳，2019，机械工业出版社

《敏捷团队的绩效考核》，管婷婷，2020，电子工业出版社

《激励与绩效，员工激励多样化方案》，伊恩·麦克雷，艾德里安·弗尔汉姆，2020，人民邮电出版社

《激活组织》，陈春花，2018，机械工业出版社

《金融机构敏捷转型白皮书》，麦肯锡，2023.4

本文作者：

曹成，Agilean首席顾问，企业教练。专注企业数字化转型、规模化敏捷变革、业务产品创新、敏捷领导力等领域。之前多家高科技、新金融和互联网中高管经验。复旦大学MBA、计算机和心理学教育背景。

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