6个原则+15项举措，重塑敏捷组织的绩效管理（下）

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导语

“敏捷转型，组织的绩效管理该怎样做？” 往往是大型组织的敏捷转型在进入到中期阶段（规模化）后，管理者们经常会遇到的困惑。笔者结合客户咨询实践、客户访谈和资料参考，将“提升敏捷转型中绩效管理”这个主题的一些实践和思考梳理出成6个原则和15个举措，望对正在转型中的企业组织管理者有所参考。限于文章篇幅和笔者经验水平，文中未能详述和不足之处，还望业界同行指正赐教，共同探讨。

鉴于全文篇幅较长，将之拆分为上、下两篇，上篇详见——6个原则+15项举措，重塑敏捷组织的绩效管理（上），本次发布的为下篇。

文章结构如下：  

上篇谈完了前三个模块的内容，下篇聚焦在15项举措。

（文末彩蛋：6个原则和15项举措汇总）

四、15项举措，打造敏捷的绩效管理

需要从整体视角看待敏捷绩效管理的提升，6个原则相互作用，15项举措也有交叉呼应，分布在“P-C-E-A”各环节中。

原则1：

价值导向，促进协作

效率来自协同而非分工，这一理念已经被广泛接受。近年来，国内外规模化敏捷转型案例中频繁出现“部落制”、“全功能团队”、“职能公会”、“fit-for-purpose team”等术语，尽管叫法有别，但目的都是打造与市场、用户、业务看齐的组织结构，这是对传统单一职能式和科层式组织结构的优化和补充。其本质是构建“虚实结合”的矩阵式结构，就是在尊重专业分工的基础上，提升跨职能跨部门的协作，加速价值的发现与实现。套用军事化的术语，这是一种“养战结合”的管理思路，职能条线负责“养兵”，培养专业人才；业务条线负责“作战”，为组织创造价值。双向管理，发挥个体在组织中的最大效能。

甚至可以说，矩阵式管理能力是未来大型组织的一项基本功。因此，以“价值导向，促进协作”也成了敏捷环境下，绩效管理的首要原则。

落地挑战

组织管理上的思考和行为惯性，以及缺少具体方法指导，影响了这个原则落地的挑战。

落地举措

01

举措1：优先关注团队绩效，再关注个人绩效；重点关注团队协作能力有关的指标

福布斯发布的《全球人力资源发展新趋势报告》指出，组织重组会使得企业更加关注团队绩效，而非个人绩效。某种意义上，敏捷化转型可以看作是“组织重组”的一种方式。敏捷中的价值创造是通过团队个体的互动协作完成的，因此在考量绩效中，组织应该在关注个体专业能力和贡献的基础上，更加关注团队的整体绩效，营造良好的“团队效能感”。根据个体在团队中的角色和站位，可以将团队绩效结果作为个人绩效目标结构的一个部分。

过程性指标是与业务营收、用户规模等结果性指标相对而言的，好的过程指标往往体现了团队协作能力提升，有助于团队的长期竞争力以及可持续的业绩结果。

以产品研发类敏捷团队为例，团队周期产能、需求端到端交付周期、迭代目标完成率等都需要团队各职能通力合作完成的全局性指标，应当重点关注；而例如“开发一次提测通过率”等则是更偏局部视角的指标，根据需要可次级关注。

02

举措2：双线考核，养战结合，规则清晰，近者打分

矩阵式结构势必会让员工面临双线考核的场景。如果双线考核规则不清晰，员工会产生疑惑，也会花费很多精力去研究组织内部关系、既有规则和组织政治生态上，造成精力分散和效能损耗。而且，员工在面临此类疑惑时，往往会倾向习惯性和保守性判断，“既然看不清，就先按照老路子来”，这样很可能与敏捷转型的方向相左相悖。

组织应该一开始就讲清楚谁虚谁实，实线（主管）为主，虚线（主管）为辅，就员工个体绩效协商达成一致；必要时HRBP介入。也建议采用近者打分的方式，针对具体指标，让最了解员工工作状态的人来评价，以便尽量全面、客观和公平。

以产品研发类敏捷团队为例，团队周期产能、需求端到端交付周期、迭代目标完成率等都需要团队各职能通力合作完成的全局性指标，应当重点关注；而例如“开发一次提测通过率”等则是更偏局部视角的指标，根据需要可次级关注。

03

举措3：在敏捷团队层面，谨慎采用个体横向考评和强制排名

在评定个人绩效时，不少组织都采用了“同级员工横向排名”的方式和原则，并强制绩效分档分布排名，挂钩激励和淘汰。强制排名通常适合在职能部门内部采用，但在敏捷团队的跨职能环境中需要审慎采用。两个原因，一，操作有难度：由于成员专业领域、价值定位等方面的差异，很难放在一起排名，很难得到一个公允的结果。二，阻碍团队协作：横向强制排名的目的是鼓励追求卓越，但也必然形成彼此竞争，从而阻碍了团队互动协作的动力。

即使在职能部门内强制排序，也应当充分考虑人才密度和差异化程度，不应简单“一刀切”。

以产品研发类敏捷团队为例，团队周期产能、需求端到端交付周期、迭代目标完成率等都需要团队各职能通力合作完成的全局性指标，应当重点关注；而例如“开发一次提测通过率”等则是更偏局部视角的指标，根据需要可次级关注。

原则2:

合理授权，激活组织

德鲁克认为“让员工自主定义目标并自主实现，是知识经济时代管理的重要特征”。“授权”一直是近些年各种先进管理思想反复倡导的，其目的是为了提升组织作战的灵活性，激发团队的自主性、自驱力和责任感（Ownership）。尽管如此，但不得不说“授权”一直是管理领域一个比较模糊的地带。

落地挑战

理想很丰满，但现实却很骨感。一个重要的现实问题在于，组织在授权方式和边界上缺乏明确且一致的指导原则，这使得管理者在实践中难以找到有效的参考。授权实际上是管理学中艺术性的一种体现，它强调的是权力的核心——战略决策权与资源分配权。而授权的核心在于如何在“中心化”与“去中心化”之间找到效率和正确的平衡点。然而，矩阵式结构和多线管理往往会引发“争权”的问题。因此，如何找到这个平衡点成为实施授权的关键。但现实是，具体的授权方式和边界需要根据组织的实际情况来制定，很难有一个通用的解决方案。

落地举措

04

举措4：采用群体共创，让成员充分参与绩效目标制定过程

相比通常的一对一绩效目标沟通，群体共创有3个显著优势：

加速“上下对齐”：既有助于群体集中对齐和理解更高一层的组织目标，为“自上而下”分解目标建立良好的共享和沟通机会；又有助于组织听取和尊重下一层组织和个体的目标、意愿、策略和诉求，为“自下而上”激发和承诺更高目标提供场域；

促进“左右打通”：有助于识别和对齐横向协作需求，柔性“打破”组织边界，促进绩效目标横向协同；

打造良好文化：有助于构建敏捷组织群策群力、富有凝聚力和深度民主的协作文化。

要做到效率和效果兼具的群体共创，需要学习和掌握专业引导和群体动能激发技术，或者聘请外部顾问教练予以支持。

05

举措5：强调目标愿景，放权实现路径和方式

在绩效目标规划阶段，“以价值为导向”关注目标拆解和承接，更多关注“要去哪里”，而减少对价值实现的过程的过度干预和限制，将“如何做”甚至“做什么”授权给团队和个体，发挥其自主性、责任感和创造力；在绩效辅导和评价过程中授权员工可以对指标进行调整。

此外，结合组织业务特点，将经营单元规模合理地划小，也利于授权、团队协作以及考核公平性。例如目前我们帮助客户划分敏捷部落，通常要求人数在50-150人之间。

原则3:

公平评价，平衡透明

公平，意味着价值创造与价值分配的对等性，这一直是组织绩效考核的倡导原则和努力方向。每个人都希望在付出与回报成正相关的环境中工作和成长。

提升公平性，可以从指标平衡与过程透明着手。

一方面，需要绩效管理和考核机制能尽量客观、全面地衡量团队和个人绩效，充分平衡考虑多个维度；

敏捷思想强调用户价值、团队过程协作、以及能力成长和持续改进，这与平衡积分卡（BSC）中的四个方面（财务、客户、流程、学习与成长）有着很好地呼应。“平衡性”主要体现在3个维度上：

企业的现实生存关乎于结果性、短期性和外部性指标，比如业务营收、毛利、客户规模增长、用户NPS等都是相对客观和容易量化的。企业的长期发展更取决于动因性、长期性和内部性指标，比如组织健康度、员工满意度、敏捷成熟度、团队士气等是能被主观显著感知，而主观衡量的不稳定性和难以量化。考核中大部分关于“公平性”的分歧都出现在定性指标上。因此，敏捷组织的绩效管理需要平衡定量指标和定性指标，从而更加全面、客观和公平地考核和评价组织绩效。

提升公平性的另一个方面是提升过程的透明性，帮助员工主观上感知到公平感。敏捷团队的特点之一，是通过透明可视和充分沟通来提升团队协同，这同样也是敏捷绩效需要践行的原则。绩效管理的“透明性”既是让团队和个人感知到机制本身的“公平感”，同时，考核目标的透明化又会显著促进职能\部门之间的协同协作。

这里的透明性主要体现在考核目标透明(举措 8）、规则透明(举措2) 和过程透明(举措9) 三个方面。

落地挑战

关于指标平衡性，在现经常遇到三种问题和挑战。首先，许多组织过于关注财务指标，导致视野狭窄，忽略了长期发展。其次，一些组织盲目采用新的绩效管理工具，如OKR等，而没有充分理解其设计原理和实践方法。这导致新方法无法有效实施，甚至带来新的问题。最后，在绩效评价阶段，一些组织只关注量化结果，而忽略了定性目标的重要性。虽然他们可能会使用360度测评等定性评估工具，但最终并不将其应用于实际工作中，给员工和团队造成“搞形式，走过场”的不真实感觉。

关于过程透明性的挑战，主要来自管理层没有充分认知绩效管理中透明原则的重要性和必要性，也缺少透明公开的勇气和方法。

落地举措

06

举措6：建立平衡性目标，组合使用工具

制定绩效目标过程中，充分考虑上述“三组平衡”，定性指标尽可能利用模型（例如敏捷成熟度模型）、调研打分（例如360度团队、敏捷领导力互评）形成量化结果，增强组织对其改善和提升的感知度。根据组织业务特点，选择合适的绩效工具组合。

举几个示例：

针对团队，可以采用BSC+KPI/OKR+成熟度模型结合使用；示意：

针对团队核心人员，可以采用KPI/OKR+ 360度测评相结合使用。示意：

针对团队直接管理者，可以考虑直接将其负责的团队的整体绩效达成情况作为个人绩效的一部分，从而简化其绩效目标的复杂度。

07

举措7：结合团队特点，差异化制定绩效目标

如前文所述，一个企业中落地敏捷理念的团队通常也不尽相同，其差异性源自多个维度，故绩效目标结构和组成也应当有所不同。例如同样是产品研发团队，A、B、C三个团队也可能差异显著：

A是（前台）应用产品研发团队，APP产品形态成熟，迭代优化，面向最终用户细分群体，离用户较近。

B是（中台）基础平台产品研发团队，面向多个前台团队提供基础调用服务，离最终用户较远。

C是（前台）创新产品团队，产品形态和模式仍在验证探索阶段，目标用户小规模推广。于是，在考核目标制定中也体现为对不同的维度的关注：

A作为前线团队，企业会重点关注其对应业务的增长连续性、产品迭代的用户体验、或者团队运作效率的稳定提升。因此A团队的绩效与当前业务\产品线的结果性指标直接挂钩，且权重较高；

B作为中台团队，可能企业会更关注“业务需求产品化”进程、平台产品服务的性能、或者对前台团队需求的响应性等方面。因此作为“支撑性角色”的B团队可能会背整个业务板块的整体结果性指标，但权重略低；

C作为创新业务，企业没有期待其短期盈利，会给予更宽松和创新的环境，因此可能会更关注其商业假设验证的效果以及产品试验迭代频率等。

讨论：OKR究竟比KPI“好”在哪里？

OKR和KPI同样都是结果类绩效工具，两者在原则和实践上有诸多相似之处。两者最核心的区别在于：

OKR加强了对目标O的认知和理解：不要仅盯指标的数字而忘记了希望达到的目标；

OKR强化了关键结果KR对目标O达成的支撑性：在辅导OKR过程中，我们也非常强调“因为（完成了这些）KR，所以（达成了）O”的逻辑相关性；

其实，诸如指标结构的平衡性、上下对齐的承接性，左右拉通的协同性、目标沟通的充分性、目标的透明性、检视的定期性，以及调整的灵活性等，是OKR方法提倡的，但并非OKR方法独有，也同样适用于KPI方法。倘若这些方面得不到正视和改善，组织就盲目推崇和采用OKR等方法，则可能治标不治本，很大可能会将OKR变成了另一种形式的KPI。

更有一些企业在没有充分理解本质和考量自身情况下就采用了“OKR+KPI”的组织机制，造成“一个内容两张皮”的情况，甚至成为团队和个人双重桎梏，反而影响了绩效管理的顺畅进行。

08

举措8：绩效目标公开透明，促进跨团队跨部门协作

跨部门沟通困难，很多时候是因为双方并不了解彼此的绩效目标，或者双方的目标存在不相干甚至互斥，形成组织内部协作的“囚徒困境”。这种情况下，谈何跨部门跨职能协同作战？我们看到实践中，有的组织会在全局范围内通过物理方式通晒OKR，或者通过线上方式方便查询OKR，通过公开不同条线、职能、团队的绩效目标维度，可以为多方寻求彼此合作打开一扇“希望之门”，这也是符合敏捷转型理念的。

某机构将组织各条线和团队OKR利用布告栏方式通晒，传递目标透明的理念

09

举措9：善用迭代计划会和评审会提升过程透明

在绩效“P-C-E-A”的完整周期中，绩效辅导所占时间最长，对期末的绩效结果发挥着决定性影响。传统营销型团队通常采用逐周甚至逐日方式追踪业绩，以实现进展透明而连续的跟踪，及时调整目标，和激励支持。而敏捷团队以产研团队居多，难以采用这种方式来透明化“业绩”。同时考虑到团队绩效周期（季度/半年）会长于团队迭代周期（2-3周），因此建议与敏捷方法相结合，善用敏捷“四会”中的计划会和评审会，提升绩效过程的透明性。

计划会：有意识对齐周期绩效目标，让团队清楚地理解每个迭代的目标规划与绩效目标的关系。

评审会：验收迭代工作成果，同时比对周期绩效目标的达成情况；也作为规划下个迭代目标的输入参考。

众所周知，组织的沟通复杂度随组织规模呈指数级增长，提升目标、规则和过程的透明性可以有效降低沟通复杂性，其收益也随着组织规模增长而极大体现。

原则4: 重视（个人）辅导和（团队）赋能

传统产业中，价值实现的过程和方式是相对固定和有章可循的。以数字化产品研发为代表的敏捷化协同是一种更为复杂的知识型工作，其绩效会受到配套机制、决策结构、工作方法、信息水平、数字化程度、以及管理者个体特质等多种因素影响。

因此，无论团队还是个人绩效潜能的释放，都比以往更需要过程中来自组织在以上方面的充分支持和全面赋能。回到前文绩效管理的发展趋势，也可以看到“重视绩效赋能（使能）”也是绩效管理从2.0发展到3.0的一个重要演变。然而，要将组织的绩效管理能力上升到这个层次，已经不仅仅是产研团队自身可以完成的，而是需要企业各职能的共同协力和加持，涉及到的核心部门包括业务、科技、人力、战略等，向外辐射至经营单位、风控、内控、行政等部门。

落地举措

10

举措10：从5个维度切实赋能团队，促进绩效提升

组织赋能具体包括以下5个维度：

组织机制赋能：体现在组织结构、管理机制针对敏捷变革而做的适应型调整；

能力发展赋能：利用培训、工作坊、外聘专家支持、训战营等多种方式发展团队和个人能力；

信息数据赋能：利用数字化平台和其他方式打造信息透明的组织，支持团队做出正确决策，释放绩效潜能；

分级授权赋能：权力的分级授权体现在包括战略、预算、人事、绩效管理的各个方面；

收益分享赋能：在责权利统一的原则下，赋能团队以持续增长（商业目标和组织能力），释放绩效潜能；

考虑到文章篇幅，不展开论述，未来有机会专题讨论，在此仅做提示性举措。

11

举措11：利用教练技术支持各层管理者和团队，释放绩效潜能

大量咨询和辅导案例表明，管理者自身的认知水平、行为模式和管理风格，都对其团队的绩效和健康度状况产生直接而长期影响。重视“个体与互动”的敏捷理念，与发端于人本主义的高绩效教练技术，有诸多相通融合之处。为管理者提供教练技术，并促进管理者发展教练型领导力，，支持其激发个人潜能，消除认知阻碍，进而惠及团队，是绩效辅导和赋能的有益尝试。

事实证明，借助团队教练技术和群体引导技术，也对团队动能和绩效提升产生显著作用。

12

举措12：每个敏捷板块配备HRBP（人力资源业务伙伴）角色

综上可以看到组织欲让其绩效管理与敏捷转型相适应，需要考虑的因素、原则、过程和实践非常多。敏捷团队管理者往往是业务、产品或科技背景，需要承担价值交付和团队管理，需要有人来支持其做好绩效管理。借鉴先进组织的做法，每个敏捷板块配备一位HR专业的HRBP，贴近团队一线工作，与管理者协作分工，支持其做好包括绩效制定、辅导、评价和应用的全程工作。

原则5：保持持续改进

如第二部分所述，“绩效结果应用”环节包括绩效结果应用于组织改进和组织激励两个方面。最后的两个原则分别阐述。

“持续改进”有两层含义，一是，绩效管理机制要促进“持续改进”——作为敏捷核心理念在敏捷活动实践中的落地；二是，绩效管理机制本身也应当遵循持续改进的原则。

落地举措

13

举措13：将绩效评价后的改进措施，拆入迭代运作，善用迭代计划会和回顾会

通常在绩效评价和反馈后，团队和个人都会形成一些系列的改进提升事项，作为下一个绩效周期的TODO内容。相较与非敏捷团队，敏捷团队节奏性的迭代运作为落实和追踪这些TODO提供了很好地契机，很大限度地保证了这些改进事项不会“掉在地上”（总结之后，无人问津和落实）。应当善用敏捷“四会”中的计划会和回顾会：

计划会：利用计划会将绩效改进事项放入迭代目标中，聚焦具体落地。

回顾会：敏捷回顾会本身是为“持续改进”而生，在检视团队迭代执行情况的同时，也对纳入迭代目标中的照绩效改进措施检视执行情况。

14

举措14：物理空间搭建团队绩效仪表盘，可视化持续改进的团队成果

如有条件，组织可以搭建物理“敏捷作战室（War Room）”，在物理空间中设置绩效仪表盘，增强团队对自我成长的感知，营造持续改进的敏捷氛围。

原则6：激励的差异化和多样性

组织激励是绩效结果应用的主要方式；它通常与淘汰成对出现，也就是常说的“萝卜和大棒”。组织激励理论是现代管理学、组织行为学、管理心理学等学科共同研究的领域，内容体系众多，例如经典的X理论\Y理论，激励保健理论等。而绩效激励最核心的外部手段是薪酬，因此薪酬绩效也是人力资源管理体系中的核心模块，工具方法众多，更随行业特征、业务特点和组织规模呈高度差异化。紧扣本文“敏捷转型”主题，本部分重点分享非薪酬的激励方式。

前文所述，以“产品研发”为代表的敏捷团队，是高度协同的典型知识型工作群体。组织除了在薪酬（外在动机）应保持内部公平性和市场竞争力之外，需要特别重视对敏捷团队个体的内驱动力（内在动机）激发和认可鼓励。内在驱动力在工作个体身上体现出差异化需求，因而在激励手段上应注重多样化。

15

举措15：帮助个体识别和探索其工作内驱力，并采用多样化的激励方式

著名的动机理论心理学家德西和瑞恩把个体内在动机归纳为归属感、成就感和自主性，对应了马斯洛需求层次理论中最上层的三层（归属感、尊重认可和自我实现）。作为典型知识型工作者，敏捷团队的个体在满足底层需求基础上，对高层次需求有着更多的关注。

以下内容供参考：

自主性 

• 时间自主性：以结果为导向，希望更自主地安排工作时间，被赋予更多的灵活性

• 方法自主性：在遵循必要的程序前提下，希望被赋予更大的实现路径自主权，管理者可以进行必要的、初步的指导

• 团队自主性：希望可以有权选择完成项目的合作伙伴；

• 任务自主性：希望有更多创造性时间，用于自主开展对组织有帮助的任务

• ……

胜任感/成就感

• 希望认领和被分配与自己力所能及的工作任务

• 希望在有目标感的环境中工作，包括价值的即时反馈、能力的提升与认可等

• 希望在行业中树立个人影响力，并与行业顶尖专家建立连接

• ……

归属感

• 希望组织目标与个体目标产生关联

• 希望在鼓励团队合作型的组织中工作

• 希望被当做“人”来对待，而非“资源”

• ……

因此，管理者在绩效目标设定和定期沟通中，采用教练式对话，尊重个体差异性，帮助个体深入了解其内驱力的侧重维度和内容。并采用多样化的激励手段，支持和激发团队效能提升。

除此之外，实践证明还有一些非薪酬激励措施也收到良好效果，物质性包括奖励性团建旅行、额外培训进修、行业高端会议、改善工作环境、奖励奖品等；非物质性包括公开赞许和书面认可等。

此外，一些更为先进的组织，结合Z世代（00后）的年龄特点，比如腾讯采用“游戏化”的打赏积分体系，尚品宅配采用基于“段位”的荣誉体系等也都起到激发内在驱动力的作用。

数字化赋能绩效管理也非常重要

大多数正在进行敏捷转型的大型组织，由于其业务形态和工作过程与数字化紧密相连，必须采用数字化方式平台赋能绩效管理“P-C-E-A”全程。这包括绩效目标的设定、进展的追踪、沟通反馈等环节的线上化管理记录存档。这样做不仅能极大提升绩效管理效率，还能使绩效评估更为客观、全面和透明。

由于篇幅限制，本部分拆分具体举措，在此仅做提示，未来有机会进行专题讨论。

总结与致谢

Summary

「6个原则，15项措施」

原则1：价值导向，促进协作

举措1：优先关注团队绩效，再关注个人绩效；重点关注团队协作能力有关的指标；

举措2：双线考核，养战结合，规则清晰，近者打分

举措3：在敏捷团队层面，谨慎采用个体横向考评和强制排名

原则2:  合理授权，激活组织

举措4：采用群体共创，让成员充分参与绩效目标制定过程

举措5：强调目标愿景，放权实现路径和方式

原则3:  公平评价，平衡透明

举措6：建立平衡性目标，组合使用工具

举措7：结合团队特点，差异化制定绩效目标

举措8：绩效目标公开透明，促进跨团队跨部门协作

举措9：善用迭代计划会和评审会提升过程透明

原则4: 重视（个人）辅导和（团队）赋能

举措10：从5个维度切实赋能团队，促进绩效提升

举措11：利用教练技术支持各层管理者和团队，释放绩效潜能

举措12：每个敏捷板块配备HRBP（人力资源业务伙伴）角色

原则5：保持持续改进

举措13：将绩效评价后的改进措施，拆入迭代运作，善用迭代计划会和回顾会

举措14：物理空间搭建团队绩效仪表盘，可视化持续改进的团队成果

原则6：激励的差异化和多样性

举措15：帮助个体识别和探索其工作内驱力，并采用多样化的激励方式

企业以客户价值为中心，将组织能力向外延伸；同时，企业也以绩效为核心，对内部进行精细化管理。绩效的核心在于“效”字，它代表了组织战略实施后所获得的效益。同时，它也体现了管理机制的优化带来的效率提升。更重要的是，绩效关注员工的激励与成长，从而提升员工的个人效能感。敏捷转型是系统性变革，需要组织具备敏捷能力；而敏捷能力的发挥又离不开绩效管理的支持。管理者们必须深入理解敏捷的理念和工作特性，对绩效管理的重心和方法进行有针对性的调整，从而推动组织的敏捷进化。

10月中旬，我们策划了一场主题为“数字化产研中的绩效管理”的直播，邀请了来自业务侧、人力资源侧、科技侧的专家们一起交流探讨。受此启发，我决定对“敏捷转型与绩效管理”这一主题进行深入思考和整理。然而，在构思和落笔过程中，愈发深感这一主题的挑战之大。敏捷转型和绩效管理都是复杂的管理领域，涵盖了众多的理念、原则、框架、方法、实践和工具，难以在一篇文章中详述。此外，关于这一主题的案例和资料有限，组织情况千差万别，更增加了阐述的难度。

在此，特别感谢直播邀请的人力资源专家王秀梅女士、华丽女士，前合众保险总裁吴逖先生三位专家老师！同时本文撰写期间，多位企业高管和HR专家为我提供了的宝贵建议和思路，在此衷心一并感谢！

参考资料：

直播“数字化产研中的绩效管理”，Agilean，2023.10

《组织罗盘》，王秀梅，2023，浙江教育出版社

组织行为与领导力，复旦大学，彭贺教授

《敏捷团队的绩效考核》，管婷婷，2020，电子工业出版社

《激励与绩效，员工激励多样化方案》，伊恩·麦克雷，艾德里安·弗尔汉姆，2020，人民邮电出版社

《激活组织》，陈春花，2018，机械工业出版社

《金融机构敏捷转型白皮书》，麦肯锡，2023.4

本文作者：

曹成，Agilean首席顾问，企业教练。专注企业数字化转型、规模化敏捷变革、业务产品创新、敏捷领导力等领域。之前多家高科技、新金融和互联网中高管经验。复旦大学MBA、计算机和心理学教育背景。

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