需求到底如何管？（上）——访谈录

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需求到底如何管？

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需求管理的终极目的是实现高价值需求的顺畅流动

（图1：需求价值流管理）

在访谈中，博士用“需求管理的终极目的是实现高价值需求的顺畅流动。”这句话为整个访谈定下了基调。他进一步解释道，需求管理不仅仅是为了确保需求能够在系统中顺利传递，更重要的是，确保整个团队对这些需求的理解和响应方式能够真正为组织创造价值。需求管理的过程不仅包括如何处理需求本身，还涉及如何协调团队内部的沟通、资源分配以及需求的优先级设定。

“如果需求管理只停留在技术层面，而没有与组织的战略和管理实践结合，那么很难真正发挥它的价值。”

博士认为，需求管理的复杂性在于它既是技术性问题，也是管理性问题。需求管理不仅仅依赖于技术工具的支持，更需要团队之间的高度协作和组织内部的制度保障。他指出：“如果需求管理只停留在技术层面，而没有与组织的战略和管理实践结合，那么很难真正发挥它的价值。”因此，需求管理不仅需要考虑如何高效地处理需求，更要关注如何通过需求管理支持组织的长期战略目标。

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需求分级看管控

（图2：需求分级）

小龙在谈到需求分级时，强调了这一过程在资源分配中的重要性。他指出，需求分级有助于组织更合理地配置资源，从而确保资源的有效利用。然而，需求分级背后的复杂性往往被忽视。博士随后补充了这一观点，指出需求分级不仅仅是技术上的分解，更涉及到投资决策的深度考量。

“我们如何判断一个需求的业务价值？” 博士指出，判断业务价值的标准应当是多维度的，包括市场潜力、用户需求、技术可行性等多方面的考虑。“如果我们不能准确判断需求的业务价值，那么分级的意义就会大打折扣。”

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讨论：业务价值的判断标准

在需求分级的讨论中，一个关键问题是如何判断需求的业务价值。博士指出，判断业务价值的标准应当是多维度的，包括市场潜力、用户需求、技术可行性等多方面的考虑。他认为，业务价值的判断是需求分级的基础：“如果我们不能准确判断需求的业务价值，那么分级的意义就会大打折扣。”

在实际操作中，业务价值的判断标准往往充满主观性，不同的利益相关者可能会基于各自的立场和经验做出不同的判断。例如，市场部门可能更关注需求的市场潜力和用户需求，而技术部门则倾向于评估实现的可行性和复杂性。为了在需求分级中获得更客观和公正的判断，博士建议组织应当建立一个标准化的评估体系，该体系应涵盖市场分析、用户反馈、技术评估等多方面的内容，以确保各个需求都能得到全面的审视。

在评估业务价值时，还需要考虑到需求的时效性和市场环境的变化。一些需求可能在特定的市场条件下具有很高的价值，但随着市场的变化，其价值也会相应变化。为此，博士建议在需求分级时，组织应保持一定的灵活性，定期重新评估已分级的需求，以确保资源的有效分配。

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讨论：如何看待需求分级导致的博弈？

需求分级过程中，往往会引发不同部门之间的博弈。小龙提到：“业务部门往往希望他们的需求被优先处理，而技术部门则关注需求的实现难度。” 这种博弈在需求分级的过程中非常常见，而且难以避免。博士对此的看法是：“这种博弈并非坏事，它实际上反映了组织内部不同利益相关者的优先级和关注点。”

在现实中，需求分级往往成为业务部门和技术部门之间利益角力的场所。业务部门可能会试图通过夸大需求的重要性来争取更多资源，而技术部门则可能基于技术复杂性和实现难度来推迟某些需求的实现。这种博弈如果处理不当，可能会导致需求分级失去公正性，从而影响到整个需求管理过程的有效性。

为了缓解这种博弈带来的负面影响，博士提出了两个建议。首先，需求分级应当是一个透明的过程，各部门的决策标准和优先级应该公开讨论和协商，以减少潜在的冲突和误解。通过这样的方式，不仅可以使各部门更好地理解彼此的需求和困难，也能在分级过程中达成更为一致的判断标准。其次，组织可以引入第三方评估机制，邀请外部专家或顾问参与需求的分级过程，以提供一个更加客观和公正的视角。

“在面对业务部门和技术部门的利益博弈时，需求分级应当优先考虑哪一方的诉求？” 这是一个值得深入探讨的问题，没有一个简单的答案，但可以作为需求管理中持续关注的一个方向。

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需求分类看投资

（图3：需求分类）

在访谈中，需求分类的重要性被多次提及。小龙指出，通过分类，可以更清楚地了解需求的范围和复杂性，这有助于更好地分配资源和控制质量。然而，需求分类并非一项简单的任务。博士进一步阐述了分类的标准及其对需求管理的重要影响。

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展开讨论：需求分类的挑战与实践

在需求分类的过程中，一个常见的问题是如何定义和执行需求分类的标准。小龙认为，需求分类的标准应当根据组织的实际情况灵活调整，而非一成不变。他提到：“不同的组织、不同的项目有着不同的需求分类标准，关键在于这些标准能否真实反映需求的本质。”

需求分类的挑战在于，如何在确保分类标准的科学性和一致性的同时，保留足够的灵活性以适应不同项目和组织的需求。小龙指出，有些组织会根据需求的内容进行分类，如将需求分为功能性需求、非功能性需求、业务需求等；而另一些组织则会根据需求的紧急程度、市场影响或技术复杂性进行分类。无论采用何种分类标准，关键在于这些分类能否帮助组织更好地理解和管理需求，从而提高资源的利用效率和产品的交付质量。

博士对此表示赞同，但他同时强调，需求分类的过程中必须谨慎处理分类标准的设定和执行。他指出：“如果分类标准不够明确或一致，可能会导致需求管理的混乱。例如，如果一个需求在不同部门被归类为不同的类型，那么在后续的开发和实现过程中，可能会因为理解上的偏差而产生问题。”因此，他建议组织在制定分类标准时，确保这些标准具有一致性和可操作性，并在整个组织内部达成共识。

此外，需求分类的实践还需要考虑到需求的动态变化。随着项目的推进，需求可能会发生变化，原本明确的分类标准可能需要调整或重新定义。博士建议，组织应当建立一个动态的需求分类机制，定期审查和更新分类标准，以适应需求的变化和项目的发展。

需求分类的过程不仅仅是技术性的问题，还涉及到团队之间的协作和沟通。小龙指出：“需求分类不仅影响到资源的分配，还直接关系到团队之间的协作效率。”为了提高需求分类的效率，组织应当鼓励各部门之间的沟通与合作，共同参与需求分类的过程，从而确保分类标准的科学性和合理性。

“在面对复杂多变的市场环境时，需求分类如何才能保持足够的灵活性和适应性？” 这是一个没有明确答案的问题，但无疑为需求管理的实践提供了一个重要的思考方向。

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需求分层看协作

（图4：需求分层）

博士在需求分层的讨论中指出，分层的核心目的在于协调不同团队之间的协作。需求的不同层次往往涉及到不同团队的参与，因此明确分层可以帮助团队更好地协作。然而，在实际操作中，需求分层的原则和执行往往面临挑战。

“在需求分层的过程中，如果团队之间的沟通不畅，可能会导致各自为战的情况，从而影响到项目的整体进度和质量。” 博士的这句话突出了需求分层中团队协作的重要性。

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讨论：需求分层的划分原则

一个引发思考的问题是如何划分需求的层次。博士的观点是，需求分层的原则应当基于需求的复杂性、影响范围以及实现的难度。他指出：“高层次的需求通常涉及到战略层面的决策，而底层的需求则更多地涉及到具体的技术实现。”

在访谈中，参与者们探讨了多种分层方式，如按业务功能、技术架构、用户体验等维度进行分层。博士强调，需求分层不仅仅是为了明确职责，更是为了确保需求能够在合适的层次上得到处理，从而提高协作效率和交付质量。

然而，需求分层的过程往往伴随着团队之间的认知差异和沟通障碍。黄喆在讨论中提到：“有时候不同的团队对需求的层次有不同的理解，这就导致了在实际操作中各自按照自己的方式处理需求，结果往往是达不到预期的效果。” 为了解决这一问题，博士提出了一个有趣的例子：

“在一个项目中，不同的团队对需求的分层有不同的理解。某团队认为需求A属于战略层次，应该由高层决策；而另一个团队则认为需求A只是一个技术问题，应该由技术团队解决。结果，两个团队在需求的分层上产生了严重的分歧，导致项目进展受阻。为了应对这种情况，组织内部需要建立一个统一的语言，确保各个团队在需求分层的过程中能够达成共识。”

这个例子引发了关于EPG组织必要性的讨论。博士认为，EPG组织可以作为一种解决方案，通过引入统一的需求管理语言和标准，帮助不同团队在需求分层上达成一致。他指出：“通过统一的语言和标准，各个团队可以在需求分层的过程中减少理解上的偏差，从而提高整体的协作效率。”

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讨论：需求分层中的协作挑战

需求分层的另一个挑战在于，如何在分层的过程中保持团队之间的协作和沟通。黄喆指出：“在需求分层的过程中，如果团队之间的沟通不畅，可能会导致各自为战的情况，从而影响到项目的整体进度和质量。” 为此，他建议组织在需求分层的过程中，应当建立跨团队的协作机制，确保各个团队能够在分层的过程中保持紧密的合作和有效的沟通。

博士对此表示赞同，并进一步指出，需求分层的过程中还需要考虑到需求的依赖关系。在一个复杂的项目中，不同层次的需求往往具有密切的依赖关系，如果这些依赖关系处理不当，可能会导致整个项目的延期或质量问题。因此，需求分层不仅需要明确各层次需求的职责，还要在分层的过程中识别和管理需求之间的依赖关系。

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讨论：一劳永逸的优先级计算公式

在讨论如何确定需求优先级时，博士提出了一个警示性观点：“试图通过复杂的计算公式来确定需求的优先级是非常危险的。” 这一观点引发了参与者们的深入讨论。

博士提到的这个例子源于一个真实的案例：一个组织为了精确评估需求的优先级，开发了一个复杂的计算公式，试图通过公式的计算结果来确定需求的优先级。然而，这种方法在实际操作中却产生了诸多问题。博士解释道：“复杂的公式往往需要输入大量的参数，而这些参数在实际中难以精确获得或者容易发生变化，结果导致公式计算出的优先级与实际需求的紧急性和重要性不符。”

黄喆补充道，需求优先级的设定不仅仅是一个数学问题，更是一个管理决策问题。他认为，需求优先级的设定需要综合考虑市场需求、技术实现的可行性、资源的可用性以及时间压力等多方面因素，而不仅仅依赖于某个计算公式的结果。

博士进一步指出，虽然计算公式可以作为需求优先级判断的一个参考工具，但最终的决策仍然需要依赖经验和判断力。他建议组织在设定需求优先级时，应当结合定量和定性的分析方法，并保持一定的灵活性，以适应实际需求的变化。

“一个有趣的问题是，需求优先级的设定在多大程度上可以依赖于数据驱动的分析？这种分析是否能够替代经验和判断？” 这个问题为需求管理的进一步研究和实践提供了一个重要的思考方向。

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持续关注的问题与探讨

在访谈的最后阶段，参与者们总结了需求管理中一些尚未深入探讨但值得持续关注的问题。这些问题不仅关系到需求管理的有效性，也影响到组织的整体绩效。

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待解答的问题与启示

在需求管理过程中，很多问题虽然被提及，但没有得到深入的探讨。例如，如何建立一个有效的需求优先级判断标准？如何在需求分级过程中平衡各方利益？在需求分类中如何应对需求的不断变化？这些问题尽管没有得到详细的回答，但却为后续的研究和实践提供了重要的方向。

在需求管理的过程中，另一个值得关注的问题是如何处理需求变更带来的挑战。需求的变化往往是不可避免的，特别是在快速变化的市场环境中，需求的调整和更新是常态。黄喆提到：“在处理需求变更时，我们需要一个既能灵活应对变化，又能保持项目稳定的管理机制。” 这一点在实践中往往是一个难题，因为需求变更的频繁性可能会导致项目的延迟和成本的增加。

博士对此也表示了担忧，但他同时指出：“需求变更并不一定是坏事，关键在于我们如何应对。” 他建议，组织应当建立一个动态的需求管理机制，能够快速响应需求的变化，同时确保项目的稳定性和可控性。这种动态管理机制不仅仅依赖于工具和流程，更需要团队的灵活性和组织文化的支持。

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结语

在这篇文章的结尾，我们不妨思考一下：在你的组织中，需求管理是否实现了高价值需求的顺畅流动？在需求分级、分类和分层的过程中，你是否遇到了类似的问题？这些问题的答案，可能正是你优化需求管理的关键所在。

通过对需求分级、分类和分层的深入探讨，我们可以看出，需求管理是一个复杂而多维的过程，涉及到技术、管理、协作等多个方面的内容。需求管理不仅要求我们具备扎实的技术能力，还需要我们具备卓越的沟通和协调能力，以及对市场和用户需求的敏锐洞察。

在未来的需求管理实践中，如何应对快速变化的市场环境和技术发展，如何平衡短期利益与长期战略，如何在需求管理中实现跨部门、跨团队的高效协作，都是值得我们持续关注和深入探讨的课题。希望通过这篇文章，能够为读者提供一些有价值的思考和启示，并在实际的需求管理工作中有所助益。

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