CIO40:家电巨头数字化运营历程（IT-DT-OT）

在精益化、信息化、数字化的基础上，做到智能化，乃至发展工业互联网，是一个漫长的过程。

数字化转型的基本路径是首先做到精益生产，在此基础上做自动化，在自动化基础上做信息化，在信息化基础上做数字化。

作为行业内率先转型的科技企业，家电巨头的数字化转型之路从2012年开始，至今投入已超100亿元，从数字化1.0进阶到数字化2.0，家电巨头家电巨头以全链路数字化成为工业互联网转型的标准样本。

为了使大家更清晰直观地了解“632”信息数字化系统，小编今天再普及一下相关知识。

一、什么是“632”

（一）整体说明：

1、一个家电巨头、一个体系、一个标准的载体；

2、是主流程与主数据的构建，管理与运营，业务端到端的优化与可视化；

3、是实现完全不同的事业部在管理与业务上的“融合”、“找一”。

（二）详细说明：

“6”指六大运营系统

“3”指三大管理平台

“2”指两大技术平台

二、洗衣机事业部“632”项目推行步骤：

家电巨头集团数字化过程中，把家电巨头所有的信息化系统进行了重构，奠定了未来的数字化转型的基础；同时，拉通了12个领域的端口，搭建了6大运营体系、3大管理平台，2大门户和集成技术平台，基于这个管理平台我们进行统一的门户管理，管理内部数据的安全。这其中最重要的是一把手工程，董事长总指挥，事业部领导挂帅，IT全力支撑，达到流程、数据、系统的三统一，实现“一个家电巨头、一个体系、一个标准”。

而且，家电巨头还在持续推动工业数字化建设，深化C2M，T+3优化拉通全价值链，推进 5G与工业互联网平台“M.IoT”协同创新，打造工业互联网标杆工厂；另外一个方面，家电巨头还持续优化拓展渠道协同系统(CCS)2.0、美云销系统和终端管理系统(RMS)应用，全面推进县、镇零售商直供，KA/TOP 直供、电商平台直供、家装店直供等，助力T+3 业务模式变革。与此同时，国际数字化转型也是家电巨头去年的重要工作，以国际632项目为核心，为财经、研发、供应链、营销、售后及运营提供全面的数字化支持。据了解，家电巨头集团在2019年已完成对全球17个海外经营单位的国际632项目推广和建设，提升全价值链运营效率。正在通过数字化打通了供应端到用户端，让家电巨头形成了强大的效率化能力和市场相应能力，今年一季度家电巨头之所以能够将市场规模继续保持在行业平均水平之上，数字化起到了关键性的工具化应用和赋能作用。

家电巨头集团的632战略，是要全面重构家电巨头信息系统，奠定数字化转型的基础。

为支撑“一个家电巨头、一个体系、一个标准”，家电巨头集团启动了“632项目”，632项目从一开始就明确了“统一流程、统一主数据、统一IT系统”的工作目标。项目从跨度上分为项目准备、主流程与主数据咨询、试点建设、复制推广四大阶段，内容上包括流程框架咨询（EPF）、主数据咨询（MDM）、6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP），共13个大项目群的实施与推广。预计2016年12月31日最终完成，整体历时4年半。

图1 632项目阶段图

在IBM、麦肯锡、安永的咨询成果上，青铜器携手PTC共建G-PLM系统，2015年1月1日，已在家用空调事业部试点上线，项目经历了业务蓝图设计、技术方案设计、系统实现、最后准备等阶段，整体历时300多天。

G-PLM系统与其他运营系统业务关系如下，RDM核心管理产品量产前的研发过程。

图2 G-PLM系统与其他运营系统的业务关系

G-PLM系统支持4大研发业务流程：技术规划、技术研究、产品企划、产品开发。

通过RDM项目过程管理，打通研发流程与数据，形成真正意义上的PLM，而不仅仅是PDM。

图3 真正意义上的PLM

RDM的项目管理部分，实现核心功能模块如下：

图4 RDM项目管理核心功能模块

核心业务链条之一：承接产品企划，自动生成产品开发项目任务书，触发产品开发项目，调用麦肯锡业务流程裁减方法论，自动生成WBS计划。WBS计划，明确每个任务执行的交付验收标准，触发文档、BOM、图档、评审、决策、试制、试产、专利、结项等相关业务活动。例如，调用试制业务流程，从Windchill中获得BOM清单，明确试制要求，自动作业需求和物料数据至ERP系统，并实时获得ERP中的试制作业状态信息，实现试制全流程IT化管理。

核心业务链条之二：承接技术规划，自动生成技术研究项目任务书，触发技术研究项目，调用麦肯锡业务流程裁减方法论，自动生成WBS计划。WBS计划，明确每个任务执行的交付验收标准，触发文档、BOM、图档、评审等相关业务活动，同时基于技术开发项目进展，自动实现对应技术点状态的转换，例如从状态[研究中]到状态[储备中]转换。

图5 核心业务链条之一

图6 核心业务链条之二

青铜器RDM与PTCWindchill一体化PLM解决方案具有如下三点核心优势：

1）实施周期短、实施成本低。依托青铜器RDM方便、灵活、可视化的业务流程自定义能力，极大降低业务流程IT化的难度和成本；

2）彻底解决过程与交付两张皮的问题，任务交付内容标准化，交付审核通过，触发任务关闭，确保交付的质量与齐套性；

3）业务主线清晰明了，操作简单易用，从规划-实现-交付-验收-结项，把产品和项目的各个元素按照业务过程无缝衔接起来，业务人员更容易掌握和使用，降低PLM系统的推行难度。

总结：

对于企业如何成功进行数字化转型工作，有了更深的理解和认识，体会较多，具体如下：

一

直接借鉴

家电巨头数字化转型工作的组织保障和考核推动方法非常有效，是家电巨头集团数字化转型工作成功的前提和保障，可以直接借鉴。

家电巨头数字化转型工作真正是一把手工程，方董事长高度重视，亲自负责整体工作的目标确定及任务考核工作，一把手参与的深度和广度对于整个数字化转型项目的实施效果起到了至关重要的作用，印象最深的几点如下：

1、经营管理工作和数字化转型工作两者并重，同步推进，同步考核；明确每个BU和职能条线的第一负责人为两项工作的共同总负责人，确保两项工作两手抓，共同发展，提高了业务层面参与数字化转型工作的积极性和主动性。

2、专职人员做到真正的“专”，为数字化转型项目推进提供了质量保证。家电巨头的数字化转型工作专职人员是由数字化转型部门负责人直接指定的，以“抽调人员的岗位调整必须对原岗位工作产生影响”作为唯一的判断条件，确保所抽调人员的专业度和参与工作的深度， 确保项目整体规划及核心解决方案确定时的质量、项目推广实施的效果。

3、有效的激励手段确保数字化转型工作的效率且有效化解短时间内核心人员短缺带来的项目实施质量的影响。家电巨头集团在数字化转型过程中对于核心岗位人员工作无法兼顾的情况，采取了有效的激励手段，让核心人员加班加点在做好数字化转型项目工作的同时兼顾完成本职工作，只要达成目标就给予有效的激励，充分调动了大家工作的积极性，有效化解人员不足的矛盾。

4、目标清晰，考核有效，坚定前行是家电巨头集团数字化转型工作成功的前提条件及坚实保障。家电巨头集团从 2012 年启动 632 项目， 2014 年开展营销数字化转型项目，2020 年定位目标为全面数字化全面智能化阶段。在三个主要阶段的数字化转型工作的过程中一直都有清晰明确的目标，让大家明确了工作的方向。项目是否成功的考核主体为业务和信息两个方面，过程中无论经营效益的情况如何，都坚定不移地开展企业数字化转型既定目标的工作，这些举措非常难得，很有气魄，可以在集团内形成合力共同开展企业数字化转型的工作，为家电巨头集团的数字化转型工作打下坚实的基础，提供有力的保障。

二

感悟

家电巨头在项目实施过程中，对经营管理工作和数字化转型工作有深刻认知，数字化转型与经营管理工作齐头并进，有机结合共同发展，是企业数字化转型的前提和基础。做好企业数字化转型工作离不开以下关键的几个方面。

🔹 业务的主动积极的参与：确保数字化转型工作的方向和思路，确保企业数字转型的目标和成果。

🔹 技术人员的专和精：进行项目的整体框架设计，明确项目建设的路线图和有效的推广工作方法，确保项目的先进性和科学性，为项目的持续高速发展奠定基础。

🔹 数字化转型项目的建设不仅仅是一个技术工作，更多的是管理工作，需要技术人员更多的深入业务、了解业务、提升业务，从而更精准地为业务提供服务；同时也需要业务人员理解数字化转型工作的价值和意义，更多的参与其中，贡献智慧和力量，这些都是项目成功的关键因素。

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《家电巨头集团智能制造信息化实践与规划分享》

一、家电巨头集团智能制造信息系统的创造背景

IT系统很大一个程度反映的业务的情形，家电巨头集团是采用事业部制的，2013年以前还有3个二级集团，内销主要是渠道代理制，采用储备、压货式营销。

这样就造成家电巨头集团的原IT系统非常分散，而且前端、后端系统之间打通不足，信息断点多。主要的问题有以下几点：

（一）系统分散、业务流程不统一，数据不统一，管理及风险管控不一致

（632前IT架构）

（二）信息断点多

1.产、销断层，工厂生产没有紧贴市场需求，造成整个渠道库存大；

2.产、购断层，缺料、呆滞情况都比较严重，也不可避免地影响了与供应商之间的合作；

3.产品流通断层，工厂、基地仓、中心仓、渠道仓各自为战，物流成本高。

（三）制造执行信息化不足

家电巨头集团部分工厂从2008年开始实施MES，主要功能停留在上、下线扫码，关键零部件扫码追朔，在线品质数据采集，没有进一步深化。

（四）第四次工业革命的到来

工业4.0以及中国制造2025激发了家电巨头集团各事业部智能制造信息化的需求，制造作为家电巨头集团的核心能力需要进一步提升。

二、家电巨头集团智能制造信息系统的规划思路

家电巨头集团2013年提出了“一个家电巨头、一个体系、一个标准”的战略，流程IT承接这个战略提出了相应的“632” 规划（6大核心系统，3个管理平台，2个技术平台），并且在2016年初基本完成，实现了业务流程、IT系统、主数据以及数据标准的基本统一，也形成相应的治理机制。

（632后IT架构）

智能制造信息化主要就是端到端信息流要通畅、透明，建立S&OP产销协作业务模式以及相应的IT系统，结合业务变革的订单制以计划为龙头，拉动生产、采购、配送的各个环节。

2014年底专门针对智能制造做了一个规划：向价值链延伸、深化联机应用，并总结了8个专题，并且按步骤逐步实现。

1.计划拉通、精准

2.MES3.0及自动化对接

3.场内、外物流拉动

4.质量管理QMS系统

5.供应商协作云

6.移动APP建设

7.订单跟踪全流程透明

8.客户定制C2M

三、家电巨头集团智能制造信息系统的构架

整体架构就是“632”规划实现后的架构。整体的策略就是在“632”项目基础上向价值链延伸，并深化联机应用。

（一）计划以及物流拉动

整个制造执行端的提升是以计划为龙头，关注上、下游，总、部装的物流拉通。通过计划的准确、刚性执行以及拉动，提升物料配送的精准性。

以前计划和物流拉动追求的是正确性，只要正确，资源浪费点能够保障生产也是可以的，造成库存很大。现在追求的是确时间、地点、数量等等都确定下来，并刚性执行，效率提升很多。

具体IT系统是通过APS+MES物流拉动模块来支撑。APS采用Oracle的产品+ 定制方式，MES都是自主开发。

整个产销衔接的稳定牵涉的部分很多，要解决好这个问题需要营销、采购、制造、研发各个领域的精诚协作。现在系统基本能够做到全流程支撑产销协作，并透明展现各个环节的执行情况。集团各事业部每两周的产销协作会也直接采用系统数据。

此外，还在继续优化的三点有：

1.以销定产的抢单模式，将后端的产能实时发布到营销端，客户可以根据市场情况下单，畅销产品采用抢单模式；

2.工厂排程到模具、夹具，现有模式是排到机台，但是发现很多的交付瓶颈不在于机台的产能，而在于模具、夹具的产能；

3.供应商协作的进一步打通，提升价值链的透明性，如产能锁定，供应商物流车辆与工厂车辆排程的对接等等。

（二）联机

工厂内的CPS物理信息系统的连接，家电巨头这几年采用了很多自动化产线、自动化设备，精益制造也对老机台的联机提出了很多需求。新的设备好办一些，一般都能够通过厂家提供的协议联机，旧的就得想各种办法来改造了。

另外一个挑战是PLC的种类繁多，去年统计整个家电巨头集团有30多种PLC设备，对MES的联机对接是个很大的挑战。后来出台了一个PLC及设备采购的规定，如果需要联机的话必须是预设的几类设备，或者提供联机协议。同时家电巨头自己也开发了一款PLC板卡，基本能够满足内部联机的要求。

前期联机，主要是为了取得在线品质数据以及对机台设备状态的管理，进行在线品质管控以及触发停机，输出OEE报表等。

现在家电巨头开始关注两个方面：一是产线换型转产时间的缩短，另外一个是工艺参数的存储、分析、优化，最终做到自动调整。如注塑机，每次换一个模具都需要有经验的工人来调整、试机，时间很长，而且也不一定是最优参数，把历史的工艺参数都存储下来，通过统计学分析以及工厂的人工分析，找到每个模具、机台的最优参数，转产时直接写入机器或者在屏幕上显示，由工人输入即可。

（三）在线品质管控

制造品质的提升是智能制造的核心诉求之一，也是MES的核心模块。前期家电巨头做的主要是PQC模块－品质数据在线分析，SPC在线管控等，去年增强了IQC和OQC模块，不合格的物料不允许上线，不合格的成品不允许中转。

另外一个最重要的提升是直接在制造环节预防出错，而不是事后追溯或者被动停线。

举个例子，电子工厂的品质提升，通过市场售后服务数据分析家用空调前几年的故障里面26%是由于电控板造成的，而电控板问题里面的一半是由于用错元器件造成的，因为电子物料都很小，所以人工上料的时候很容易搞错。去年家电巨头做了一个电子MES项目，从入场IQC开始，到仓库的智能货架，到AGV小车运料，料盘扫码防错，贴片机物料确认+异常自动停机，整个把错料这个事情给防住了。

整个品质实现在线管控，而且追溯的功能也大大加强，尤其是自动化产线，追溯更重要的是各个机台的工艺参数以及运行数据。

（四）供应链协作

上下游联通，强化供应链协作。家电巨头基于原来的供应链Portal，开发了一个移动应用叫做“家电巨头通”，部分常用的功能已经全部移动化，到今年８月版本即可实现整个供应商生命周期管理的移动化。

同时很多增值的功能也可以扩展进去，现在家电巨头供应商金融，家电巨头安得物流都已经实现对接，供应商对这些增值服务也非常的欢迎。

预计整个家电巨头供应商协作云到今年年底推广给家电巨头所有供应商使用，交易额预计在100亿-300亿之间。后续家电巨头供应商使用效果好的话可以向供应链纵深扩展。

（五）移动化以及信息展示

移动化以及中控台，以前的工厂现场管理主要是靠车间巡视，层层上报，信息交流不畅，纸质化的单据也造成信息录入系统滞后，车间到处是白板看板，不仅无法实时掌握工厂实时情况，资源也造成浪费。前端营销端想要知道订单交付状态也要到处打电话或者到现场去看，外销有很多“跟单员”做的工作都不增值。

2014年下半年开始我们着重关注移动化、无纸化、透明化的建设。现在整个订单交付状态，工厂的生产状况都通过信息化手段掌握－工厂现场采用电子看板或者声光电设备展示，工厂计划、生产管理部门在中控室上班，工厂管理者通过移动设备管理工厂，业务员、客户通过“家电巨头通”或者微信跟踪订单交付状态。

这个是移动化订单跟踪，通过微信、家电巨头通APP直接发布给家电巨头集团的海外客户，客户直接在手机上跟踪他们的订单，就不需要外销跟单员做无用功了，可以关注增值的营销活动。

（家电巨头家用空调南沙工厂的中控室）

各个状态，报表，预警都在中控室上展现。绿色的是工厂的车辆以及卸货位的管理。每一个物流的车辆都只给相应的一段时间才能入场，并指定卸货位。

具体的预警信息也直接展现，工厂计划、生产管理等部门人员直接在中控室办公，预警信息直接处理，生产部长、工厂厂长等管理层手机会接收到严重预警信息。

其他的专题如C2M牵涉的业务流程、IT系统变革和改造比较多，家电巨头正在努力实现中。

四、家电巨头集团智能制造信息系统的效果

家电巨头集团智能制造信息系统整体效果不错：

营销端采用了贴近用户的订单制，并且与后端计划、交付协同后，整个营销模式变革效果明显，客户满意度、库存、效率、回款等指标的提升都很大，当然这个主要是业务变革的功效，系统起了支撑的作用。

制造端，实施了整个智能制造的工厂的整体原料库存下降了80%以上，计划变动率由40%以上降低到15%以内，交付更加平稳。

整体制造效率提升，在产量不变的情况下与物料配送及上料、仓储、机台巡视等相关的岗位减员20%以上。

同时品质提升明显，以电子车间为例，只要按照规范操作，那么料盘用错的问题都得到杜绝，整体品质的数据统计及分析也都由手工转变为系统，而且部分关键制程实现了在线品质管控。

透明化使得工厂各级管理层、外销的业务员更能专注与增值的工作，效率也得到提升。

无纸化不仅仅使信息更加实时、准确，光打印机及耗品、打印及录入人员、纸张等的节约一个基地一年都在几百万。