CIO40---3个亿数字化供应链实战

2019年某天，我被总裁叫到办公室，我当是VP

A：企业情况

一家A股上市

市值150亿，年销售50亿，

员工4000人，全国4个工厂

家庭企业，高管老人多

经销商模式，总代模式，工程项目模式，政采模式

B：供应链&IT部

采购部老板亲人

PMC部门老大20多年老人

OME外协部老大60多岁即将退休

仓库部已成立为子公司，利润成本独立核算

IT部老人，共30多人，宅在当地不外出

IT系统看似齐全，但用户口碑不好

上市公司有审计部

C：问题

库存2500万台，客单价40元/台，库存金额10亿

结果：

1、第1期：用时9月，成本150万，降库存15%，降了1.5亿，还余8.5亿

2、第2期：用时7月，成本50万，降库存12%，降了1.2亿，还余7.3亿

（库存与应收账款属流动资产，应付账款属流动负债。减少库存与应收账款周转天数可使企业降低库存投资并快速回笼资金以支付企业负债，从而保证企业健康有序地经营。企业的库存周转天数、库存与销售额的高低均存在关联关系，销售额越高，库存越低，则库存的周转天数必然减少，如随着销售额上升与库存金额降低不同步，则库存周转天数会随着销售额的增加而上升。）

红色代表销售额，蓝色代表存货周转天数，绿色代表库存金额

问题1：从上图中你解读出什么？（看图说话）

问题2：如你所在的企业是上图这样，董事长要求你通过数字化来解决，你怎么做？

从左图我们可以看出：

1、企业1-3月份的库存金额随销售额增长而同步上升，4月份销售额达到顶峰，但库存下降速率未同步，因而库存周转天数陡然上升；

2、4-5月份销售额突然下降，库存未同步下降，5月比4月略有上升，因此库存周转天数继续上升，但上升幅度趋缓；

3、5月-7月销售额继续下降，而库存金额下降不明显，因此7月库存周转天数达到顶峰；

4、8月份销售额陡然下降至全年最低值，库存金额与7月份相比未下降，反而略有上升，因此8月份的库存周转天数下降至略低于4月份水平。

得出：库存周转天数=平均库存/一定时期内每日平均销售成本

运营资本效率的高低可以用运营资本周转天数的“少”与“多”表示，公式=库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数

得出：减少库存周转天数与应收账款周转天数，增加应付账款周转天数，则可减少运营资本周转天数。

库存与应收账款属流动资产，应付账款属流动负债。减少库存与应收账款周转天数可使企业降低库存投资并快速回笼资金以支付企业负债，从而保证企业健康有序地经营。企业的库存周转天数、库存与销售额的高低均存在关联关系，销售额越高，库存越低，则库存的周转天数必然减少，如随着销售额上升与库存金额降低不同步，则库存周转天数会随着销售额的增加而上升

基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：

1-物料需求计划： 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料) 模具的产能规划等。

2-库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材料库存。

3-产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。

4-销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展等销售计划。

5-财务计划： 财务预算的依据。

同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。

1-销售管理部编制滚动8周市场需求预测主要基于对市场预测，公司经营目标只是参考；

2-将原来从销售到采购的双月计划全部调整为滚动8周计划；

3-成品库存考核销售部，不再考核制造部和战略部计划室；

4-战略采购的计划方式未变化。

1-计划业务指标

[if !supportLists]l [endif]要货预测准确率

[if !supportLists]l [endif]S&OP匹配率

[if !supportLists]l [endif]合同站点及时齐套到货率

[if !supportLists]l [endif]供应链存贷周转率

[if !supportLists]l [endif]采购计划准确率

[if !supportLists]l [endif]生产计划准确率

2-采购业务指标

[if !supportLists]l [endif]可比采购成本下降率

[if !supportLists]l [endif]按计划到货率

[if !supportLists]l [endif]批量物料隔离次数

[if !supportLists]l [endif]客户合同投诉率

[if !supportLists]l [endif]评价认证周期

3-制造业务指标

[if !supportLists]l [endif]半成品任务令及时完成率

[if !supportLists]l [endif]订单生产备货周期

[if !supportLists]l [endif]开局坏件率

[if !supportLists]l [endif]制造费用率

[if !supportLists]l [endif]综合直通率

4-订单业务指标

[if !supportLists]l [endif]合同站点及时齐套到货率

[if !supportLists]l [endif]订单履行周期

[if !supportLists]l [endif]订单计划准确率

[if !supportLists]l [endif]客户投诉率

5-采购部KPI

[if !supportLists]l [endif]制造毛利率

[if !supportLists]l [endif]采购成本节约率

[if !supportLists]l [endif]产品目标成本达成率

[if !supportLists]l [endif]交付成本率

[if !supportLists]l [endif]合同即时齐套到货率

[if !supportLists]l [endif]供应客户满意度

[if !supportLists]l [endif]批量物料隔离起数

[if !supportLists]l [endif]FDPPM（百万物料缺陷率）

[if !supportLists]l [endif]关键岗位人员匹配率

6-物流业务指标

[if !supportLists]l [endif]及时齐套到货率

[if !supportLists]l [endif]库存周转率

[if !supportLists]l [endif]物流履行周期

[if !supportLists]l [endif]物流成本率

[if !supportLists]l [endif]客户投诉率

[if !supportLists]l [endif]库存准确率

A-业务部

1 、询单来了能否接受？

2 、客户要求高，LT短，变更、插单多，交期严，怎么应对？

3 、订单来了能否生产？订单评审评什么？

4 、能否按时出货？

问题点

1、询单交期回复问题，如何快速响应回复？

2、客户预测怎么用？

3、订单交期变动频繁；

4、订单评审怎么才算合理？

5、订单OTC，OCR

6、出货计划不准确

7、实际出货情况不及时

改善建议

1、询单的条件系统化，单独计算

2、预测纳入MRP，备料统一管理，减少手工下PR,无法冲减，再增加waterfall和呆滞报表做分析，把远期预测给到供应商做产能评估，减少缺料，也为客户的短交期订单备货，提升订单达成率

3、业务在订单平台上作订单交期管理，以此作为交货计划，PMC按交货计划排定生产计划

4、评审要素，提供相应报表

5、统一数据来源，计算OTC，OTR

6、出货计划系统化，及时调整

7、将已出货未出帐数据标示出，优化前端扣帐流程

B-计划部

1 、排产效率怎么提高？

2 、排产怎么提升准确？

3 、拉料准确：CTB，DN，回复反馈，工单、指令单欠料，齐套

4 、二级计划对主计划的回馈

问题点

1、排产量大，工单多，多机型同一条线时不好排

2、二级计划调整没体现在DN，DN不准确。

3、计划物料怎么准确？生产异常或欠料时物料是否要hold？

4、长交期物料线下管理难

5、交货计划与实际来料不能及时了解

6、内部交易订单无排产

改善建议

1、实现自动排产，可手工微调

2、二级计划排产上线，与组装计划联动，提升排产准确度

3、需求来源要一致，统一使用CTB拉料，取供应商回复数据，在此基础上反馈欠料。计划临时调整时，要能共享信息，要能看到是暂停要停止进料还是紧急插单拉料

4、推动各业务进行备料BOM的建议，纳入MRP运算，增加长交期物料的掌控力度

5、推动供应商线上回复，对DNS，CTB的回复，提前预知物料情况，调整计划及生产

6、内部交易物料类已取对方需求日期，自制类需要在主计划或是二级计划中进行排产

C-仓库部

1、原材料、半成品、成品库存高----库存水位控制

2、多少库存才算合理？是否需要安全库存？-----进货量与库存量的控制

问题点

1、包材交货过早导致爆仓问题

2、委外物料调拨不规范，将供应商退料退至供应商仓库，几年不处理

3、超交问题

4、不良品处理

5、物料呆滞管理

改善建议

1、依指令单交货，提升指令单的准确度

2、委外物料调拨流程规范，需财务监督，定期盘点及帐务清理

3、严格控制超交，提升DN准确度

4、不良品仓定期清理

5、MRP呆滞报表每周跟进，必须及时处理，不能处理的及时上报

6、库存水位定义，超水位预警

7、提供库存分析工具，计算库存是否合理