制造业进行数字化转型面临哪些挑战，有成功案例可以借鉴吗？-CSDN博客

本文链接：https://blog.csdn.net/weixin_52213728/article/details/145451672

制造业进行数字化转型面临哪些挑战？

近期，一家机构针对1000多名企业高管开展了一项调研，旨在了解他们认为推动数字化转型所必需的关键技能。结果显示，【技术技能】高居首位，然而，关键领导力与文化能力，像变革管理、战略规划以及业务关系管理等，同样不容忽视，此外，关键业务技能，诸如成本管控、产品管理以及供应商管理等，也极为重要，具体结果可参考下图。

从“数字化转型所必备的技能”这一调研结果来看，其实反映了企业经常面临的几类主要的数字化转型挑战：

挑战1：缺乏清晰的目标与战略规划

若没有明确的路线图，便难以合理地调配精力与投资。为了攻克这一难题，企业需确立清晰的目标，描绘出理想的数字化转型成果，并制定一个涵盖必要步骤、所需资源以及时间安排的综合战略。

同时，务必让企业内的关键利益相关者参与其中，确保各方行动协调一致。而且，许多推动持续性数字创新的关键能力，其实并非技术性的。企业需要在各个层级与岗位上，培养员工在领导力、战略规划、沟通以及创造力等方面的技能，以应对数字化转型的复杂性。通过营造一种鼓励创新、协作与具备弹性的文化氛围，这些技能能在日益数字化的市场环境中助力企业取得长期的成功。

例如，战略构建技能能够帮助IT团队挖掘新的商业机会。在医疗行业，部分企业正借助数字技术突破其核心业务范畴，从传统的批量生产模式，转向以数据、物联网和分析为基础的个性化精准医疗。在这种转型过程中，战略制定与产品管理技能成为了核心关键。推动这一数字化转型，首先应明确需聚焦的问题，权衡各种机会，然后果断地付诸实施。

挑战2：管理能力的缺失

从业务层面来看，业务部门之间缺乏协作会严重阻碍数字化转型的进程，导致难以实现跨部门的有效协作，进而无法充分享受到数字技术带来的诸多利好。业务关系管理能够确保IT与业务目标保持一致，并且让业务部门和职能部门的利益相关者能够理解并支持数字化转型工作。

然而，在众多企业中，像业务流程所有者和IT业务合作伙伴等业务关系管理中的关键岗位，往往长期处于空缺状态。这是因为企业高管们很难招募到具备合适技能且能胜任这些职位的管理者。客户体验管理也是如此。在数字化转型的更高级阶段，了解客户的需求与期望变得比以往任何时候都更为关键。

若想最大化解决方案的采用率与收益率，提升客户体验无疑是重中之重。而且，客户体验管理必须变得更加主动。企业以往通常采用净推荐值来衡量客户体验的成功与否，这是一种事后分析的方法；而现在，企业需要通过深入的客户调研、收集反馈以及分析客户体验地图，来识别出亟待改进的领域。这些收集到的信息将助力企业打造一系列以客户为中心、直观且个性化的数字体验，从而提升客户满意度与忠诚度。

例如，企业可以利用数字技术实现全渠道能力，让客户能够在不同渠道之间无缝切换；还可以运用人工智能技术，分析客户对话的整个走向，并迅速得出结果，进而利用这些信息来改变对话内容。这种超越了定期调查了解客户反馈的能力，将在未来成为一项至关重要的技能。

确保诸如供应商等利益相关者的参与，同样是数字化转型中极为关键的一个环节。将利益相关者的参与置于优先地位，有助于更快地推进数字化转型。这项工作必须在数字化转型的早期阶段就完成，以便于争取到他们的支持，并及早解决他们的疑虑。不仅如此，通过这种方式，利益相关者们会感觉自己切实参与到了决策过程中，从而减少对变革的抵触情绪。

此外，项目管理能力和执行能力的不足会导致计划不周全，资源分配不合理以及项目监督不到位，从而对数字化转型造成阻碍。反过来，这又会导致项目延误与预算超支。因此，企业应落实严格的项目管理措施，包括明确项目目标、制定可执行的时间表、确保利益相关人员的参与、定期追踪项目进度以及实施高效的风险管理。企业还可以运用项目管理工具和方法，以提升协作沟通以及任务管理的效率。同时，也需要明确团队成员的角色与职责，让每位员工都清楚自己的工作任务。

挑战3：落后的系统与基础平台

落后的系统与基础平台往往缺乏现代数字化解决方案所需的灵活性、可扩展性以及集成能力。因此，建议企业对现有系统进行全面评估，找出需要进行现代化升级和替换的问题领域。企业还可以有序地过渡到基于云的解决方案，并采用可扩展的服务平台，进而构建一个能够适应未来技术变革的灵活架构。

为了平稳地完成这一过渡，企业可以为系统升级和替换制定详细的路线图，将整个过程划分为便于管理的多个阶段。数据技能同样至关重要。从一开始就做出正确的设计，从选择合适的技术、了解扩展原理和提高适应力，到如何就数据提出解决方案，在这整个过程中，对数据以及数据使用方式的关注是极为关键的，因为大多数数字化转型项目都是多个系统的集合体。

事实上，随着数字战略的不断发展演变，集成能力已经成为一项极具价值的技能。在早期阶段，数字化转型主要以探索和投资新技术为核心。如今，其重点则转向了整合、完善和扩展这些数字计划。企业专注于在核心运营、服务和产品中融入数字解决方案，同时在各个业务部门和职能部门之间建立无缝集成。

挑战4：抗拒变革

抗拒变革是企业在数字化转型过程中迟早都要面对的一个棘手问题。对于员工而言，出于对未来的不确定性，大多会本能地抗拒学习新的技能，接手新的任务。为了解决这一问题，企业需要为员工提供适当的变革管理培训，与他们进行有效沟通并给予支持，在企业内部营造一种积极的变革与创新文化氛围。

企业必须确保员工能够参与到数字化转型的过程中，这样他们就能更加深入地了解数字技术给个人和企业所带来的益处。此外，一些管理流程也会成为变革的阻力。因此，需要有效的变革管理，来帮助企业克服各种阻力，简化流程，并最大限度地减少过渡期间的负面影响。其关键在于深入了解细节，通过对业务和客户挑战的深刻理解，以及与客户的积极沟通来消除阻碍，这样就不会再有人以不知道会发生什么或者不知道自己该做什么为借口。

而且，变革管理技能目前还远远不足，领导力的变革也非常必要。变革管理具有一定的反应性内涵，即管理必须要完成相应的情境任务；而变革领导力则更多的是主动地影响业务的发展，这是一种更具战略眼光和大局观的思考方式。

挑战5：人才缺口

推动数字化转型成功的技能组合，它们有一个共同点——都以交付业务为核心，以确保企业能够从所进行的投资中获取价值。但这也是数字化进程面临的一大挑战：如今市场上虽然不缺技术人才，但却供不应求，缺乏的是能够推动技术团队与业务协同一致、推动流程创新和业务自动化、利用技术来降低成本并缩短客户交付时间的人才。

这些是不同类型的人才——对他们来说，对市场关系、商业规则的掌握程度、对业务的深刻理解等极为重要，在某种程度上还要理解复杂性和技术要求。单靠提高技能是远远不够的。高管们必须推动建立一种组织结构，在其中能够有效地利用这些关键技能，以加快数字化转型所需的交叉协作和创新步伐。这些技能对于任何数字化转型计划来说都是非常重要的，但必须将它们作为一个团队进行整合。

IT管理者们应该首先列出待完成工作的主要阶段，然后明确存在哪些技能差距，以及如何弥补这些差距。如果现有的人才市场并不足以填补这一人才缺口，一些创新的招聘方法可以缓解这一状况，例如将工作与职责分离、发挥相邻技能以及追求无国界人才等。寻找具有不同工作背景的候选人——尤其是那些在其他行业或职位上有经验的人——也很有必要。他们可能会为变革管理、业务关系管理和客户体验管理带来宝贵的见解和独特的视角。

因为高效的数字化转型离不开丰富的领域知识和商业同理心，因此最佳人选可能已经在企业内部。所以，永远不要忽视企业中的现有人才，如果现有团队成员没有合适的技术经验，企业可以帮助他们提升技能。通过为员工提供各种资源、研讨会和培训机会，以帮助他们持续学习也是一种很好的选择。追求数字化转型的企业需要建立一个知识网络，以促进个人、领域和外部各方之间知识和专业经验的共享与交流。

这些可以是非正式的社交网络和在线社区，也可以是更正式的协会形式。在这种知识网络中，个人能够交流、协作、共享知识并积累专业经验。

此外，在数字化转型的关键阶段，为了学习专业技能，与教育机构或外部伙伴合作也是一个不错的选择。

制造业数字化转型案例参考：

如果一家企业已经运营了超过20年，那它就已经超越了大多数公司。若以8到10年作为一个中等经济周期来划分，这意味着这家企业已经在一定程度上经受住了时间的考验，在时代变迁中抓住了变化带来的机遇。

LS照明就是这样一个例子。1998年，它在广州惠州的一家小工厂诞生，只是众多灯泡厂中的一员。26年间，经历了照明行业的激烈竞争、组织管理的变革以及现代技术的飞速发展，LS照明先后走到了上市、商业模式和产品变革的多个关键转型节点，突破了旧的格局，成为了行业的领军企业。

到了2024年，LS照明和26年前的小工厂已经不可同日而语，无论是产品的更新换代，还是商业模式的彻底革新。这家曾经的小工厂已经发展成为新时代智能照明领域的头部企业。

那么，LS照明在从一家小工厂向标杆照明智造企业转型的道路上，究竟做对了什么呢？

1、一场从产品到商业模式的彻底转型

LS照明诞生于20世纪末，当时正是中国劳动力红利发展得如火如荼的时候。在那个产品供不应求的阶段，生产者主导着消费者能够拿到什么样的产品。一批又一批的制造业公司因此而兴起。依靠着一批又一批在工厂车间里昼夜不停地工作的工人，中国制造走出国门，遍布全球。美国商业作家萨拉在其著作《离开中国制造的一年》中，就揭示了他们一家人从2005年1月1日起开始尝试一年不购买中国商品后，生活充满了挫折，是一场充满坎坷的大冒险。书中所描绘的中国制造产品覆盖范围之广，令人惊叹不已。

当时的LS照明也是在这样蓬勃发展的大环境下，从一家小灯泡厂逐渐发展壮大，走进了千家万户，甚至走向了海外。

然而，时代的红利并非总是一帆风顺的，单纯依靠单一产品来获取利润是一条竞争激烈的道路。尤其是照明行业，竞争异常激烈。根据中照网的统计，2022年，我国照明相关企业就超过了189万家，占全国企业总数的4.2%，而且新注册企业数量逐年增加，近十年新注册企业达到了174万家。

LS照明的CIO表示，过去很多年，照明行业一直面临着这种“内卷”严重的局面。“过去大家主要以销售灯泡为主。国内市场规模高达2300亿，虽然规模庞大，但行业壁垒并不高，一直以来市场竞争都是以价格为主导。”

这也是此前制造业行业的通病。和LS照明一样，很多传统的制造行业都面临着严峻的竞争力问题。此前，中国制造业以“物美价廉”著称，擅长生产标准化产品，进行规模化生产、快速交付，但这种生产模式门槛低，没有形成核心竞争力，更谈不上品牌溢价，最终都被卷入了价格战的漩涡，形成了同质化竞争。

价格战对每一家参与其中的企业来说，对其生存和发展都是巨大的伤害。“价格战的结果往往是企业在利润上做出牺牲，或者不断压缩原材料成本。最终，整个行业走向了同质化。”中国制造创造了巨大的价值，但中国制造业的从业者却一直在低利润的泥沼中挣扎。

LS照明必须进行转型，跳出价格战的泥潭，寻找一种更健康、更长久的发展模式。

经过多次思考，LS照明选择了从商业模式入手，进行大刀阔斧的改革——瞄准那些具有更多附加值、有利润增长空间的市场：从单纯销售单品灯泡升级到提供全屋全套的照明解决方案，产品从标准化产品转变为高附加值的服务和体验。

向高附加值方向努力是许多制造业迫切希望转型的目标，但要想成功地从卖产品转型到卖服务，却面临着重重困难。

首先，服务的对象必然是消费者。对于LS照明而言，就需要从此前侧重于生产研发的后端走出来，让产品和服务能够直接触达一线消费者的体验中。然而，“做高端、做定制、做服务”的商业模式是一个复杂的工程。LS照明在全国有3000家专卖店、10万多家普通门店，不可能指望渠道来深度提供服务，品牌与消费者之间的距离也很远，难以真正理解终端需求，解决服务问题。

数字化工具成为了破解这一难题的关键。与销售标准化产品的过程不同，提供解决方案和服务是一个长周期的个性化过程，从前期销售到后期维护都需要有工具来连接品牌和用户，以确保需求、交付、保修等整个服务闭环的实现。

于是，LS照明选择了利用企业微信，直接连接消费者，让品牌和用户能够直接对话，构建起服务闭环。

LS照明CIO提到，借助企业微信，LS照明终于真正深入到了渠道中，不仅能够从总部管理各个渠道的生意规模和服务质量；还能在通过企业微信构建的客户社群中，快速高效地解决服务问题。“群里的人都有明确的官方身份，客户很容易辨认，设计问题找设计师，订单问题找销售。即使员工离职后，也能实现无缝衔接。”

在打通了与消费者的沟通渠道之后，落实定制服务过程中的标准化就有了办法。LS照明建立了SOP标准化管理，让门店去执行。后台则通过企业微信的一些功能统一管理服务质量。

LS照明CIO举例说：“比如我们要求客户的问题以秒为单位来回应，比原来接听电话的效率提升了好几倍，设计方案要当天就出，最后装修完成后，也需要客户、总部、渠道三方共同验收。”

LS照明在企业微信上集成了自己内部的30多个数字化工具，比如订单系统、scrm系统等，让一线销售在服务客户的过程中，可以随时快速调取对应的工具。比如在照明方案设计方面，LS照明的渠道里也使用了很多工具，能够快速实现一户一方案，几分钟就能出图。销售使用云设计工具，可以在手机上通过企业微信端一键模拟效果图，现场根据客户需求进行方案调整，可操作性非常高。

除了标准化流程之外，为了加速业务模式的推广，LS照明还借助企业微信构建了线上培训体系——通过企业微信上的“腾讯乐享”培训应用开设了“LS学堂”，设计了一个“销售新星训练营”，让所有新来的销售人员可以在线学习照明行业知识、产品信息、销售技巧、照明设计等相关内容。

“让他们不仅了解全屋光环境都有哪些智控系统、哪些产品，这些产品如何销售，甚至还能帮助顾客做一些简单的照明设计。”LS照明CIO说。

此外，LS照明还为全国各地的经销商和更多资深的销售人员，制作了200多门线上课程，涵盖了公司最新政策、数字化办公软件技巧、泛家居行业知识等多个方面。

这些是LS照明借助数字化工具所进行的一次改革尝试。如今，整个数字化升级的成果正在逐渐显现，定制化的高端光环境已经成为了照明市场增长的一个重要发力点，行业纷纷发力“产品+服务”双能力。显然，LS照明的预判是正确的。

从收入方面来看，LS照明也真正感受到了数字化带来的实际魅力。LS照明CIO算了一笔账：“如今LS私域里做的全屋光环境定制的客单价平均一单为8到10万元，而原来的客单价仅为50到100元。”

“是原来卖灯泡的两千倍！”CIO感叹道。

2、数字化是制造业升级的必选题

在数字化这个课题上，LS照明凭借自身努力取得了高分。这家已经成立26年的企业也因为新的转型获得了新生。在LS照明CIO看来，借助数字化工具从产品到服务的全面商业模式转型是一个关乎企业存亡的选择。

他认为，对于LS照明而言，如果不走从产品到服务转型这条路，未来的生存空间将会大大受限。“LED技术出现之后，照明行业已经没有新的技术出现，甚至未来也很难想象会有什么样的新技术，行业的进入门槛极低，成本也被压缩到了极低的程度，除非出现类似乔布斯这样的人物，否则在产品侧很难再有机会出现。”不转型就意味着被市场淘汰，这是现实的压力。

“数字化已经不是做或者不做的选择题，而是必选题。”LS照明CIO说。

目前，数字化带来的价值已经成为支撑新经济增长的关键，数字经济占GDP的比重也在进一步提升。国家互联网信息办公室发布的《数字中国发展报告（2022年）》指出，2022年我国数字经济规模达到了50.2万亿元，总量稳居世界第二，占GDP比重提升至41.5%，数字经济成为稳增长促转型的重要引擎。这是时代给予的机遇，顺应它就能蓬勃发展。

当然，转型之路说起来容易，做起来却困难重重。比如，对于很多制造业来说，一个典型的难点就是来自渠道商的压力。传统的线下渠道或专卖店渠道是非常封闭的，驱动他们接受新变化非常困难，且容易产生利益冲突。这也是很多制造业转型的一个巨大挑战。但过去几年，终端市场压力日益严峻，专卖店的业绩也逐渐下滑，渠道商也迫切需要求变寻升级。于是，渠道商和LS照明一起做高端、做服务，也成了大势所趋。

如今，凭借成功的数字化转型，LS照明和渠道商一起迎来了新的增长。数据显示，LS照明五金流通业务在2023年1到8月的营收同比增长了38%。据品牌咨询机构迈迪的定量消费者调研报告显示，尽管行业整体在2023年上半年销售额同比下降约7%，但LS照明依然保持着两位数的增长，LS照明的品牌认知度位列行业第一。

在《未来企业之路》一书中，提出了穿越周期的企业需要具备几项关键特质，其中两个关键点就是渴求变革和业务创新：在变革方面，一家企业需要渴求变革，能够创造和引领变革趋势；在创新方面，要让创新超出客户的想象，通过深层的协作关系，借助创新为客户和企业自身带来更大的成功。

作为一家成立于90年代的企业，LS照明正是抓住了数字化变革的新趋势，掀起了一轮新的产品创新，从而走到了行业领头羊的位置。

作为LS照明数字化建设的牵头人，对于LS照明CIO来说，数字化建设之路才刚刚开始。“LS希望利用数字化手段连接上下游生态，实现全产业链数字化。”

时移势易，对于很多制造业企业而言，那个供不应求的红利经济市场已经一去不复返了。企业在关注制造效率、生产效率的同时，更需要与消费者直接“对话”，通过数字化工具，打破对传统经销渠道的过度依赖，实现与终端用户数据的打通，形成产销一体化的闭环，打造通路，提升效率，促进增长。

这是一条漫长的道路，LS照明已经走在了前面，更多的传统制造业公司也在陆续出发。

结语：

数字化转型并非单项技术的应用，也不仅仅是个技术命题，更是一个战略和管理命题，是一个长期的旅程，是一种新能力的获得。因此，制造企业需要深度剖析数字化转型的需求和突破口，建立明确的数字化转型路线图。然而，面对不同行业、不同规模、不同所有制、不同制造模式的企业，推进数字化转型的路径千差万别，个性化极强，单凭企业自身的能力很难驾驭。

所以制造企业需要充分善用外力，深入生态体系，更快速地学习数字化领域知识，借鉴成熟的行业 know-how，避免盲目，同时借助像织信Informat（企业级低代码平台）这样专业的数字化工具的指导，减少试错成本，加速数字化转型的进程。