OKR绝不应该在真空中创建,它必须反映公司的意图、公司长远目标、以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之,它应该把使命、愿景、战略转化为行动。
一、OKR的设定流程
(一)Create:创建——为1-3个Objective起草1-3个很有挑战的KR
为了避免大型头脑风暴过程中出现的“社会惰化”现象,我们建议通过小团队方式来起草一份OKR草案,很可能就2个人。小团队可以投入时间去搜集掌握创建OKR所必需的背景信息,包括:①分析你所处的竞争环境;②仔细审视你的战略;③确定你的核心能力,等等。
(二)Refine:精炼——把OKR草案提交给整个团队,通过研讨会进行刷新
在此之前,小团队应当已经完成OKR初稿并提交给更大范围的团队成员评审,为保证研讨会参与人员已经做好OKR讨论参与准备,最好通过电子邮件和之间的方式同时分发初稿,同时还可附上CEO或者领导的一封信,这样就能大大提高初稿分发并被查看的可能性。
研讨会参与人员:如果讨论的是公司层面的OKR,那么公司的管理团队应该参加;如果讨论的是团队层面的OKR,那么团队层面的管理团队应当参加。会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿,让起草该草案的小团队向大家解释他们的选择和考虑,引发大家讨论,最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。
(三)Align:对齐——识别依赖关系,联合定义KR
小团队应当把OKR初稿提交给其他团队评审,和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR。一方面你需要和同事一起讨论你负责的部分OKR是如何依赖他们的,同时也要向其他团队分享你的独特定位,以帮助他们实现其目标,这是一个双赢的过程。