华为是怎样研发的(15)——如果初创公司生搬华为

前两天,受邀到“华友会”进行一次《硬件开发流程》的一次交流。

我是这样开场的“我是来自华为,但是我发自内心讨厌‘流程’;所有小公司如果生搬硬套IPD流程,结局是‘死定了’”;


也许我武断,也许我表述片面,但是,首先从人员结构来说,小公司就没有这个多人能够组成这样的组织结构。如果一个小公司,业务还没有验证,都没有一个东西为客户所见,就组织庞大的组织结构,不但失去了小公司的灵活性和战斗力,还养成了大公司的一堆毛病,效率低下,不可能达到创业公司四两拨千斤的效果。


初创公司的一些创始人来自一些大公司,会照搬自己原来熟悉的那套环境和组织架构,流程之类的。会在公司内部,按照自己熟悉的那套去建立公司的规章制度,薪酬体系。但是没有大公司的文化,和成熟体系和平台。创始人又没有团队管理经验的话,容易走两个极端:要么放任自流,要么丧心病狂(干不好就滚蛋)。


首先完整的IPD流程,初创型公司根本就不可能全套照搬;为什么呢?


小公司如同轻骑兵(敏捷、速度、攻击),大公司如同重骑兵(稳扎稳打,防御,安全,集团军)。大公司的战法,直接拿到小公司,一定不适用。别人再成功,但是他的那一套拿到你的公司,一定不适用。因为每个公司都有每个公司的基因。


不用仔细看下面的图,你初步看一下,是不是就会觉得想骂人?


任正非多次说过要重视流程:企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的,它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。


流程的思想精髓是什么呢?

个人理解为四个方面:

1、先僵化、再优化、再固化。


华为自身没有生搬硬套IPD流程,所以成功了。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。


IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动,一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD,“先僵化,再固化、再优化。”任正非说。 

  “从一个技术人员的角度来看,IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型,它改变了我们的做事方法。”每个TDT的人员来自不同的部门,从市场到财务,从研发到服务支持,目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。

那么这个僵化过程,就不是那么容易做到的,需要长时间训练出来的整个团队的执行力和战斗力;如果没有长时间的沟通和并肩作战,和任正非等一批高层的个人魅力。只是强行灌输,那么员工会用脚选择是否僵化你这套流程。


僵化的目的是自我认知,如同《亮剑》里面的情节:李云龙要向暂七师的手下败将学习,他再不情愿,还是被刘伯承僵化下来了。当僵化不成功的时候,也是刘伯承对李云龙做了教育,让他认知到自己;

优化:自我修正的过程,因为任何企业都有自己的基因,必须找到适合自己的道路。没有什么流程是可以生搬硬套的,或者直接拿过来就直接适用的。

固化:夯实已有成功,很多很多的动作,才能形成一种习惯,很多很多习惯才能形成一种传统,很多很多传统才能形成一种文化;所以任何的动作,都必须在反复的训练熏陶下,形成文化之后,才能夯实之前的成果。否则必然前功尽弃。初创企业如果人员不稳定,每天进进出出如同公共汽车一样,就毫无文化可言了,自然也很容易只是一盘散沙,什么好想法都不可能固化的。



华为自1999年启动IPD变革,但是到2005年才逐步走向成熟,并且在很多方面做出了创新,和变革:

1. 华为将IPD与MM、OR对接,实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题;将客户需求信息直通到产品开发人员手中,实现需求驱动产品开发。此优化改进,让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈,快速、低成本地满足客户需求;这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举,让华为这只大象跳起街舞。

2. 华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点,针对IPD流程进行软件开发适配,推出集成IPD-CMMI流程。2007~2010年,华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上;华为吸收敏捷方法在软件开发中优点,考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异;形成适合华为的IPD+敏捷开发流程,将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

3. 华为针对电信市场整体解决方案特点,创造性全新地提出《IPD解决方案流程》,提出解决方案IPD开发模型;为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品,而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围,让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。

4. 华为开始降低IPD的厚重性要求,IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理;如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系……。

15年来,华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD,而是在掌握IPD精髓之后,开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率,成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。


除华为外,中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年,之后在国内有很多企业引入IPD。大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”,产品开发流程上并无变化:导致以下问题:

没有建立需求驱动产品开发过程,没有建立需求端到端流程;将会出现发下两种情况:一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具,IPD流程成为研发推诿责任的工具;二是在市场冲击下,由于IPD建设不合理,僵化无法面对市场;企业无奈地启用以前流程,以前怎么走还是怎么走,IPD成为历史。

企业建立的IPD流程厚重,流程效率极低,IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变,业务在变,IPD流程一直僵化在1.0版本;没有优化,认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升,IPD流程成为痛心之点。

高科技企业软件开发工作量占绝大多数,而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发,软件开发效率与效果均不理想,软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”;解决软件管理问题。

所以,任正非的不败之谜:在于“变化”,在于不断地“自我反省与自我修正”。


2、统筹方法。

流程化的东西,都是长期积累下来的。例如在一个器件选型的时候,我们需要考虑他的可靠性、可生产性、可供应性……等等因素,那么这些因素的考虑,是把之前产品积累的内容,在器件选型的阶段,就融入过来,而这些融入的因素不是简单一些思考维度,而是长时间的案例和经验、人员的积累。

小公司在没有经验积累的时候,精益创业,快速迭代变得尤为重要。那么小公司积累,一个版本的总结和积累其实非常重要。否则,每个版本都没有进步的话,就不断的原地踏步,做多少个版本,还是一样BUG一堆。


3、阶段性评审。


IPD流程设置了很多技术评审点,也许小公司可能不需要这多评审点,但是每个环节都应该有个检查点,而不是等东西出来了,做个四不像,最后傻眼了。

但是如果主管水平不够,或者不懂技术,那就麻烦了,因为没法细致到每个细节去把握。每个开发人员都可以造成一种虚假繁荣的景象。

例如华为的很多考核的KPI,DI、度量表、单板返还率、直通率,其实都是可以通过认为操作,造成一种虚假繁荣的景象。

所以经常不深入细节的主管很容易被蒙蔽。


4、严格把握每个环节进入下一个环节的条件。
这点我特别感触,如果华为的某些指标达不成公司设定指标,那么是不允许进入下个环节的。例如华为的直通率要求在90%以上(大约这个数据,可能还要高),如果达不成这个指标,产品是不让发货的。需要反复的验证和优化设计、工艺等,直到小批量试制达成指标了,才允许过点,进入下一个环节。

但是一些小公司,并不在乎这个指标。但是一旦产品海量发货了,就是给自己找麻烦。


这是我个人理解的华为研发管理的十个模块,大致上分为“法制”、“人治”两个维度。个人建议,在学习华为方面,先把“人治”做到,否者也只是邯郸学步,最后弄巧成拙。


华为的流程有很多内容可以说,今天先说到这里。未完,待续。

查看《华为是怎么研发的》系列,请在公众账号,直接发送“1”、“2”。。。“15”等阿拉伯数字,查看其他模块的内容。


大家可以发送“PM”、“项目管理”到公众账号,下载一些华为IPD流程原文(文档来自互联网)


关注公众账号《硬件十万个为什么》


阅读更多
个人分类: 华为研发模式系列
想对作者说点什么? 我来说一句

华为IPD产品开发流程管理完整版

2010年01月13日 2.44MB 下载

华为硬件开发过程以及教程

2011年08月26日 885KB 下载

没有更多推荐了,返回首页

加入CSDN,享受更精准的内容推荐,与500万程序员共同成长!
关闭
关闭