服装品牌SPA利器，成就谁的未来？

    是什么让全球的时尚潮人对H&M、ZARA趋之若鹜，又是什么让优衣库品牌的所有者柳井正荣登日本首富宝座？这些成功品牌的共同点是采用了SPA营销模式(SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译为“自有品牌服装专业零售商”)。未来的核心竞争力不仅依赖于个别因素，更是综合实力的竞争、 赢利模式的竞争，SPA这一模式很可能成为中国服装企业改变未来国际竞争格局的有力武器。本期让我们一同解密SPA模式并关注其对中国服装产业的启示。

     很多中国服装企业，真正的销售途径主要是订货会，每个季度经销商或分销客户所订的期货，一次性生产出来，输出到终端，然后分成几个波段来销售，这一途径为企业带来的利润占到整个价值链的70%~80%，甚至更多。但是，提前8~9个月购买的大量期货，意味着很大的风险。从营销的常规理论来看，从订货到生产制造，再到呈献给消费者，时间越短，订货的预测与判断就越准确；时间越长，承担的风险就越大。而这种营销模式的弊病将有可能通过SPA系统得以解决。”

     今天，平民快速时尚似乎已经成了一股不可抗拒的潮流。四月底，备受期盼的北京首家H&M专卖店终于在前门大街揭幕，雨中的开幕首日店前惊现六百人的排队长龙，其热销的场面成为坊间一大话题。那么，H&M、ZARA、优衣库等等这些SPA模式的快销品牌究竟是如何呼风唤雨的呢？

     神话正上演

     来自瑞典、有着“时装业中的宜家”之称的H&M于2007年登陆中国，迄今为止在国内已有15家专卖店。而曾经令服装业界惊呼“狼来了”的西班牙品牌ZARA，自2006年2月正式在华开设专卖店以来，在全国先后开设25家零售店。

     在欧洲之外，与H&M、ZARA有着类似形态的日本品牌优衣库（UNIQLO）也同样上演了服装业界的神话，优衣库品牌的所有者柳井正，个人资产逆市上升29%登上日本首富宝座，成为日本历史上凭借服装产业位居财富榜首的第一人。

     近日，世界十大市场研究公司之一明略行（Millward Brown）公布了全球品牌排行，同时该机构还专门为全球奢侈品和服装品牌排出了前十位。如下表所示，路易·威登（Louis Vuitton）以193亿美元的价值排名奢侈品榜首，而H&M以120亿美元的身价摘得服装品牌排行桂冠。

全球奢侈品和服装品牌前十榜（单位：美元）

 奢侈品    服装
 
1 Louis Vuitton 193亿   1 H&M 120亿
2 Hermes 78亿   2 Nike 119亿
3 Gucci 74亿   3 Zara 86亿
4 Chanel 62亿   4 Esprit 65亿
5 Rolex 55亿   5 Adidas 49亿
6 Hennessy 54亿   6 Ralph Lauren 30亿
7 Cartier 49亿   7 Puma 18亿
8 Moet & Chandon 48亿  8 Next 16亿
9 Fendi 34亿   9 Gap 12亿
10 Prada 27亿   10 Old Navy 9亿
 

     从这样一个排行榜中不难看出，H&M、ZARA这些仅有四五十年发展历史的平价时装品牌，其品牌价值已经超过有着百余年历史的奢侈品品牌。它们凭借的是什么？秘诀在于这些时尚品牌不仅销售平价速销时装，更演绎了新的服装品牌经营模式––SPA。

     快销时尚凭什么？

     早年的时尚产业在二战以前是以欧洲为中心的，二战以后整个时尚产业从欧洲逐渐转到了美国。可以说，欧洲人创造了设计，美国人则用营销把设计变成了利润，他们通过营销手段让更多的消费者对后工业时代的服装品牌有了全新的看法。上世纪六七十年代，美国GAP等品牌的发展，呈现出与欧洲LVMH、RICHEMONT旗下的奢侈品牌大不相同的营销方式，这就是SPA。

     美国的GAP，从快速消费品行业的经营模式引导出SPA系统，形成时尚行业独有的SPA体系。GAP公司在美国一直是非常著名的企业，这与其在经营过程中形成了一套自己独到的SPA模式是分不开的，甚至SPA与GAP已经成为同义词了。而后来者，如意大利的贝纳通（Benetton）、瑞典的H&M、西班牙的ZARA，可以说都是在发展的过程中借鉴了GAP的SPA运作模式，使自己在与消费者的沟通上和产品经营上得到创新，从而获得了巨大的成功。

     随着这一模式在欧美的兴起，SPA模式逐渐传到了日本，由优衣库等品牌发扬光大，并表现出一种全新的思维方式。在日本，我们可以看到由SPA系统衍生的如商品企划（MD）、视觉陈列（VMD）以及零售管理等等理论，形成了一种独立的看法和知识体系。

     让SPA许中国一个未来

     和全球SPA的发展状况相比较，可以说中国服装行业尚未形成自己独到的SPA模式。

     从上世纪70年代末中国的改革开放直到今天，中国企业的对外视野在不断开阔，对国际流行的接受度在不断增长。通过二三十年的积累，很多企业已经较为成功，比如美特斯·邦威、森马、安踏以及李宁等著名企业，正在学习过程中逐渐成长。但业内专家指出，一个优秀的企业和一个优秀的品牌，不能仅仅靠广告和产品设计，在具体经营以及产品的领悟上，中国服装业界的经营者和消费者并未成熟。中国服装企业必然要做出一个选择––如何借鉴欧洲先进的服装产品和经营理念，并实现本土化。

     通过对企业的调查研究发现，很多中国服装企业，真正的销售途径主要是订货会，每个季度将经销商或分销客户所订的期货，一次性生产出来，输出到终端，然后分成几个波段来销售，这一途径为企业带来的利润占其整个价值链的70％~80%，甚至更多。但是，提前8~9个月购买大量期货，意味着很大的风险。从营销的常规理论来看，从订货到生产制造，再到呈献给消费者，时间越短，订货的预测与判断就越准确；时间越长，承担的风险就越大。而这种营销模式的弊病将有可能通过SPA系统得以解决。

     中国服装企业的核心竞争力到底在哪里？速度与效益。激烈的竞争中，企业能否通过专业化的管理，保证自己的优势，保持合理的利润？这恰恰是现在中国服装企业的软肋。

     著名的平价快销品牌正大量涌入中国，其与中国本土服装企业的激战正在上演。中国服装企业需要考虑的是，在未来 5~10年，我们将与哪些著名品牌竞争，它们各自的利器是什么。随着全球经济一体化进程的加快，资讯传播愈加广泛，产品流行也变得同质化，这就意味着产品本身在消费者的选择过程中不是惟一的核心竞争能力。对此，业内专家指出，核心竞争能力会转化为后端的运作模式，如：到货的速度，提供最新产品的能力，以及对顾客喜欢的产品的追加，能否以最快的速度来满足他们的需求。还包括，对滞销产品的促销和库存的控制，能否用一套有效的方法来掌控。凡此种种，都是今天中国企业要侧重考虑的一个问题。