ToB公司的战略与经营

最近在阿里研究院的公众号上读了一篇关于数字化转型的文章，里面是以制造业为背景，从不确定性、复杂系统、竞争的本质、转型的逻辑起点、工具革命、决策革命、数据的自动流动、软件的本质、技术架构大迁移时代、体系重构等十个方面讲述了数字化转型，这些内容也可以借鉴到房地产行业，结合自己的理解分享给大家。数字化转型的本质是什么？在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资...

今年趁着去新西兰旅行的过程中，在飞机的长途飞行中，我看了HBO的热门剧集《切尔诺贝利》，年二十九这天出发的时候还是抱着追剧的心态去看的，返程回国后直接在家封闭了两周时间，随着新冠病毒情况越发严重后，看着惊心肉跳的疫情数据，再想起这部电视剧，也再同步翻看了《切尔诺贝利的悲情》这本书，作者自己也是这次事故的当事人，她用与当事人访谈的方式写作纪实文学，2015年，获得了诺贝尔文学奖，颁奖词为：她的纪实书...

虽然更多的CSDNer是技术人，但我想从技术线走向管理线（既便是研发管理也是管理）是许多同学心中的梦想，如何从技术人成为管理干部，甚至是从技术人走向创业者的道路？或者这篇文章的推荐书目，可以给到你更多的启发！过去一周的4.23日是世界读书日，同时也是我们公司面向各类岗位、各类角色的训练营开营的时节，面向5-10年的管理者，1-3年的管理者我们推荐读什么书呢？面向ToB企业的销售顾问、实施顾问...

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售， 这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽创新供应链的要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链 模式已经成为商学院的经典案例。　目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的

下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。 听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天

      许多领导人以为自己很强，认为很多事情自己都可以说了算，其实往往看似说了算，做起来的时候都不知道怎么算。华为的掌舵人对于领导人的方向这个问题上进行了精彩的论述，值得大家参考与学习。就如文章所说：坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。确实，方向对了，但事情并不一定能够做的对，这还需要与相关双方或多方进行协商、妥协，找到最合适的实现方法，找出最有可能达成的路径，而这个”路径“可能就是一条弯曲小道，并不是康庄大道，自然就形成“过程是复杂与曲折”的，而这个曲折就是妥协的结果。

     观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。      项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。     但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗

公司的核心价值观中有一部分为“持续创新”，对实施同事的行为态度考核中有两项为“创新分享”和“专业精神”，因为上海实施部的新同事较多，因此，我在邮件中与各位讨论一下这两项内容的含意： 1、 创新分享： a) 创新，这个词看起来非常大的一个字眼，大的让我们无处着手，但我们把创新这个词往小的层面进行理解，创新不是凭空想象出来的，而应该是由日常工作与学习中进行总结而来，客户的一句话，与同事的一番讨论，看过的一本书，只要认为对自己的工作、个人的成长有帮助的内容，都应该是具备了“创新”的属性，这里的创新指的是对个人

    企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。     要建立一个科学合理的企业级项目管理体系，需要经过如下步骤：     1、明确企业的使命及市场定位； 企业的使命不同，就直接关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。这将影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每个企业都必须明确的。而企业的使命不仅仅关系到企业传统管理方式的方方面面，也随着企业项目管理中的扁

案例场景： 金秋十月，本应是秋高所爽，让人令人心旷神怡的季节，ERP实施顾问小高也因为刚刚完成了一个为期8个月的ERP项目，还沉浸在项目成功的回味之中。但正如冷空气南下让人感到深深的寒意一般，使他从金秋十月提前进入到了寒冬腊月，原因是最近公司让他接手一个实施到一半的ERP项目，而这个项目只有片言片语的几份简单文档。 这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这节骨眼上，原来的项目经理离职了，留了一大摊子的事情让他收拾。ERP项目实施中一大忌讳就是临阵换将，因为这个事情已经把项目的进度给

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。 挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。

企业级PMO的常见职责：A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践；B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套；可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程；C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问

用友有一个机构叫用友大学，其主要承担两块工作职责：一是用友公司的员工培训，针对的是在职员工；二是针对潜在员工的培训，主要是通过顾问学院的方式展开，向学员收费，如果员工较为优秀的话，则直接可以推荐到用友各地的分公司就业。同时，在用友的全国各地分公司，还有一个机构是专门负责培训的，与全国的各地院校、培训机构、税务等机构展开培训合作，包括进行用户教育等。 而无论哪个软件企业，都需要有大量的内部知识传递工作需要进行，而如何进行课程开发，并展开知识传递，这应该也是一个值得去研究的话题。且来看看，用友大学执行校长田

作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。 在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

    虚拟企业与虚拟管理的发展是伴随和适应网络经济发展而兴起的一种组织观念和经营观念。90年代，企业经营环境面临空前激烈的变革：科学技术的迅猛发展，产品不断地被推陈出新，计算机及其通讯技术的更新与便捷大大缩短了地理概念上的界限和距离，整个世界正逐步朝着一个无国界的“地球共同村”迈进，全球经济信息化的结果使企业竞争的优势从掌握自然资源转变为掌握信息资源和智能知识，而把握这种资源若是靠彼此间割裂的“

    是什么让全球的时尚潮人对H&M、ZARA趋之若鹜，又是什么让优衣库品牌的所有者柳井正荣登日本首富宝座？这些成功品牌的共同点是采用了SPA营销模式(SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译为“自有品牌服装专业零售商”)。未来的核心竞争力不仅依赖于个别因素，更是综合实力的竞争、 赢利模式的竞争，SPA这一模式很可能成为中国服装

    为了满足敏捷零售对供应商“及时补货”的要求，服装企业必须重新调整生产计划方法、成本模型、库存和采购策略等，由此，一种被称为SPA的经营模式应运而生。SPA (Specialty Store Retailer of Private Label Apparel)是指服装企业拥有自家品牌，从商品策划(MD)、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。它是美国GAP公司(美国著名零售企业，2

有少 才有多开学第一天，教室里挤满来选修「领导」课程的学生，这一群两年后就?|变成企业竞相争取的名校MBA，心中难免兴奋地等待教授的出现。教室门被推开后，走进三个人，教授后面跟着一个年轻的陌生人，还有一位则是大家都认识的企业名人，年纪与教授相当，大约都在六十岁左右。教授先介绍这位年轻的陌生人，说他是去年以第一名毕业的MBA学生；另外这位企业名人则是教授的高中同学，学历只有高中毕业。教授说明

什么样的仓库管理才是好的管理？做到什么水平才算是好的管理？有没有切实有效的指标呢？从仓库管理的相关指标，或者我们可以来评估一下我们的仓库管理的到底好不好。 一、仓库资源利用程度1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%4. 有

   前几天在开公司年度会议的时候，老大特别提出了“要注意挖掘内部人员的潜力，我们要善于去发现人才。”特别是在一个机构大了之后，由于没有展示的机会，也没有高层领导的赏识，很多内部的优秀人才往往就会被埋没了，导致于一直不是太得志，但一旦离开现有公司的平台，就像是找到了一个突破口，进行了井喷式的爆发，而往往这个时候，作为老雇主而言就只有后悔的份了。即便这个时候想要再请回这个人才，所需要付出的代价就成倍

  顺驰地产，这是十年前亮出的一匹黑马，在2004年杀的万科一身冷汗之后，终于因为扩张太快，资金链断裂而轰然倒下，在看一本书，叫《地产江湖》，说的是江湖，其实江湖也可以看到许多公司的影子，顺驰的当年多么的风头一时无两，但却只是一颗流星，划亮了一方的天空就已陨落。回顾这个历史的故事，或者我们可以做点总结，总结顺驰的失误：1、战略目标过高，不切实际；2、战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势、造成资

   参加公司组织的经理训练营，用了两天的时间学习了《管理沟通》的课程，对管理的原则与步骤都进行了学习，而且最难得的是与来自全国各地的同事进行了一起演练，课程结束的时候，我们晚上与同事们一起分享与总结这两天的课程。大家说的最多的一点就是：“知易行难”。   管理沟通，我们演练了许多场景，如对员工的劝退、留人、矛盾化解、晋升等等多个场景，按照我们的沟通方法，发现我们真的有一套可以在实际工作中应用的方

总结出三个结论：1、客户说什么，千万别天真地就相信，想清楚了才点头！2、口说无凭，签字划压才是正理；3、项目经理频繁发生变化，ERP项目大凶！

PMO到底应该要做什么呢？结合工作的一些实际情况，进行总结，PMO基本职能和相应职能的工作分解如下： 工作职能： 1、建立和维护项目管理体系     A、建立项目管理流程；     B、提供模板、查对清单、方法等     C、项目管理流程推广和培训     D、项目管理制度建立     E、流程持续改进     F、建立和管理项目管理信息系统 2、建立和维护组织项目数据库    A、建立组织项目数据库    B、项目资料收集和管理

无休止的ERP实施加班，无休止的项目实施变更、延期，无休止地在做需求调研、编写需求方案，展开需求验证，一再地处理因为二次开发带来的BUG；ERP项目实施过程就被这无休止的二次开发活生生地拖死了，把这篇文章再翻出来，其实是想告诉大家：客户有他自己的要求，但对于ERP顾问和项目经理而言，并不是所有的要求就一定是需求。请注意ERP顾问在行为态度评估标准中关于“客户意识”的说明：帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，专注于如何发现并满足客户的需求（专业与公司战略和业务紧密结合）。我们的目标是满足客户的要求，但我们需

PMO的发展需要经过三个不同的阶段，分别是项目管理办公室、项目集管理办公室和项目组合管理办公室。但有趣的是，在每个阶段其名字的英文缩写都是PMO。PMO主任和组织高管负责确保PMO在每个阶段做好应该做的事情，只有一个阶段的工作做好了，才能进入下一阶段。PMO阶段的不断提升，表示PMO的关注面从战术层面向战略层面的转变、从部门项目向组织行动的转变。

说明：本篇文章版权由ECF和HP所有。        ERP项目成功与否，与当前的项目实施团队是否稳定有很直接的关系，作为企业CIO来说，非常关注的就是ERP项目团队，特别是乙方团队人员的稳定性，正好晚上就在火花网上看到某位CIO提出的问题：“乙方频繁更换实施顾问，遇到这种情况，

说明：本篇文章版权由ECF和HP所有。ERP项目实施成功，这是需要甲乙双方共同努力的结果，同样，对于项目团队的稳定，也是需要双方共同努力的问题，前面我着重讨论了如何确保乙方顾问人员的稳定，但其实甲方团队的人员稳定也非常重要，而这也往往是企业CIO最能够关注，并在内部各级部门推动解

21世纪已经过去的10年，是企业信息化经历着高潮的10年，在过去的10年中企业大举投资，快马加鞭地进行IT系统建设，但经历了大规模的IT系统建设，进入后ERP时代，企业应该关注的是什么呢？业务数据治理将会是未来方向。       企业应该着眼于庞大的企业数据资产如何管理，如何确保

如何评价一个政府是否高效？只要去市政窗口办个事就知道了，可能一件简单的事情就需要三审五批的，折腾个三五回的才算完事，有个笑话是这么说的，有人问：中国的文化事业如何才能蓬勃发展？回答说：把什么局、什么部、什么委的全部砍了，中国的文化事业自然就蓬勃发展了，这应该讲的就是政府效率问题。言归正传，如何评价一家企业流程是否高效呢？其实我们只要看每个流程的执行周期可以知道了。    许多CIO都把“提升企业管

从2002年起在CSDN开BLOG，如今我已经在CSDN BLOG写作有了10个年头，也算是从事IT领域工作十多年了，从甲方到乙方，从IT经理到ERP顾问，从单项目经理到项目集管理者，一直都在实践并寻找同一个问题的答案： ERP项目如何确保成功？       一直在思索着这个答案，在思考这个答案的过程中，形成了我的第一本书《ERP项目实施手记》，希望CSDN 的朋友们能大力支持！ （本书在当当、卓

本书写给自己在明源工作5周年，职业生涯15周年！移动互联网写书可以不要出版社，建个微信号，写完就发！至于稿费嘛，去他丫的！本书记录了个人十年管理实践的沟沟坎坎，建议读者：准经理人、带新经理的经理、HR BP、大学毕业生！

硅谷是如何成为全球IT&互联网领域“圣地”的？这中间的成功基因密码是什么？《硅谷之谜》从移民历史与国际化、叛逆与宽容文化、鼓励创新与投资人机制、扁平化管理与工程师文化、互联网三论等底层逻辑剖析了硅谷，说明成功之匙在于自下而上的活力型创新！

编者按： 近几年，越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是，不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识，对信息化普遍表示支持，但这种支持往往停留在口头上，在信息化实施过程中缺乏有效的持续性的支持，这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。

说明：本篇文章版权由ECF和HP所有。      ERP项目实施工作完成之后，往往在项目经理和顾问撤场，系统的应用程度就往往会出现下降，甚至在项目经理和顾问撤出之后，系统走到了最终停摆的命运。特别是在当前许多企业的IT部门职责不明确，业务部门工作压力普遍较大的情况下，对于系统上线应用也是“运动式”的，公司领导关注了就用，一旦大家不再关注的时候，系统也就烧开了的水慢慢冷却下来了。      这应该是企业方的责任呢？还是软件交付方的责任？我认为很大程度上应该是软件交付方的责任。软件交付方的职责中，有一条很重

ERP顾问的成长过程来说，无疑是一个循序渐进的过程，有人说要做一个好顾问，要能讲；有人说做一个好顾问要精通业务；也有人说做一个好顾问，关键的是要能忽悠。那一个优秀的ERP顾问（或者是咨询顾问）到底是怎么练成的呢？总结了一下，如上图的6个字： 1、 听： A. 听什么？听谁的？ Ø 客户的声音：包括建议、经验、赞美，甚至是抱怨，听的更多，以便你更好地审视自己。 Ø 同事的声音：同事的知识、技巧、解决方法、建议。 Ø 领导的声音：一个好的领导将是你的老师。 Ø 同行人士的讲座：听同行人士是如何

项目选择是PMO的一个重要而且有用的流程，虽然很多项目管理和系统开发生命周期模型都从项目选择之后的项目启动作为开始点。但是大部分的PMO都建立了项目选择流程，用为管理起源于PMO内部的项目构思和起源于组织其它部门的项目构思。这些项目选择流程通常包含一些必要的文件，如项目工作请求、需求概要、商业论证，以及根据项目选择指导和度量标准完成的项目评分卡等。 当然，有一些PMO更偏向于一个行政机构，他们不参与新项目的选择过程，但大部分的PMO还是会参与这个过程，因为这是它们参与组织战略管理工作的重要体现，是他们例行

咨询公司最为重要的资产就是知识的积累和创新，这也是咨询类企业赖以生存的根本。知识所能表现价值的地方就在于知识的传播，存在于从咨询公司到企业的知识转移过程中。但激烈的市场竞争使得咨询公司开始在售前不计成本地投入。知识不能转化为价值，而只是作为一种培育企业的工具，咨询公司已经开始失去生存的基础，这也直接形成了目前的这种情况——大多数咨询公司都在惨淡经营。“钱到哪去了？”其实是一个信息化建设过程中生态链和价值链的问题，日益激烈的价格厮杀和更多的加入者使得咨询行业扑朔迷离，本应是朝阳行业的咨询业如今确实存在

有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容：1. 根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；2. 确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提

每个项目都起源于一份项目建议书，但并不是每一份项目建议书都会变成一个项目。在资源稀缺的世界中，选择是必然的。盲目地把有限的资源（人、时间、钱、设备）投入到未经选择的项目中很可能会出现如下的结果： *资源用在了这个项目中没有带来多大的价值，简直是一种浪费； *项目还没有完成，资源先用完了； *项目失败、声誉扫地；