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RSS订阅原创 房地产业务学习（06）-开发项目管理的难点分析&IT系统价值
为什么要把上述的业务难点列出来呢？因为上述的业务管理难点都是可以从信息化的角度来看，IT系统是否能够有效地帮助企业解决上述的管理难题呢？如果能够解决的话，那么IT系统就会具备相应的价值了。这是另外的一个思考方式，从企业的管理难题入手，去研究IT系统是如何有效解决这些管理难题，并为企业带来相应价值。
2010-06-28 02:42:00
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原创 房地产业务学习（05）-万科集中采购背后的管理能力
今天看到一则新闻，是说万科在2010年的装修房标准化集中采购，涉及的金额大概会在5亿元左右，在这则新闻的背后，我更关注的是万科在采购管理的能力问题，因为这个问题凸显了万科的企业管理能力。但在这个集中采购的背后，我们来看看都要解决什么样的管理问题： 1、成本管理的问题 2、集中采购如何解决个性化产品的问题？ 3、招投标是如何管理的？
2010-06-25 01:41:00
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原创 房地产业务学习(04)-房企信息化：谁忽悠了谁？
“祸端自是君王起，倾国何须怨玉环。”房企自身存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制缺位等深层次问题，才是其信息化失败的核心原因。 地产企业的信息化目前总体而言还是处于高速发展的阶段，而且从信息系统的选择上来说，也有林林总总的选择，各类系统之类的有效协同就得从IT的整体规划做起，而一旦信息化失败之后，是否就将责任归入到软件不成熟，这一点是值得商榷的。任何事情，我们还是一分为二地来看比较清晰：软件供应商的责任：这就是只有PPT而没有成熟系统的某供应商最该打板子的，还有一些软件看着大而全，就
2010-06-24 01:23:00
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原创 再读：任正非--正确的方向来自于妥协
许多领导人以为自己很强，认为很多事情自己都可以说了算，其实往往看似说了算，做起来的时候都不知道怎么算。华为的掌舵人对于领导人的方向这个问题上进行了精彩的论述，值得大家参考与学习。就如文章所说：坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。确实，方向对了，但事情并不一定能够做的对，这还需要与相关双方或多方进行协商、妥协，找到最合适的实现方法，找出最有可能达成的路径，而这个”路径“可能就是一条弯曲小道，并不是康庄大道，自然就形成“过程是复杂与曲折”的，而这个曲折就是妥协的结果。
2010-06-21 03:16:00
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原创 房地产业务学习（03）-会议管理及IT实现
为了一个月度总经理的办公会，会议组织者提前十多天就开始准备。确定会议议题，同与会者确认需要提交的资料，然后不停地打电话和每个与会者进行沟通，确认会议时间。忙活了一个上午，好不容易定下来的会议时间，下午，某个老总的秘书却打来电话，说老总有事无法在参加，能否提前或推迟会议时间。无奈，会议组织者又要接着忙开了，重新打电话，逐一沟通，更改会议时间……很难想象，一次这样的会议组织，协调与会者的时间就如此麻烦。可这会议时间一改再改，会议组织者岂不是苦不堪言？ 会议结束了，众人离席，一次苦心经营的会议终告段落。可花费
2010-06-12 01:04:00
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原创 “学习金字塔”理论的一个应用
阅读能够记住学习内容的10%； 聆听能够记住学习内容的20%； 看图能够记住30%； 看影像，看展览，看演示，现场观摩能够记住50%； 参与讨论，发言能够记住70%； 做报告，给别人讲，亲身体验，动手做能够记住90%
2010-06-11 00:44:00
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原创 管理者or下属的下属：中层角色如何定位？
下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。 听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天
2010-06-09 12:29:00
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原创 全员参与开发精品课程，看用友大学怎么做
用友有一个机构叫用友大学，其主要承担两块工作职责：一是用友公司的员工培训，针对的是在职员工；二是针对潜在员工的培训，主要是通过顾问学院的方式展开，向学员收费，如果员工较为优秀的话，则直接可以推荐到用友各地的分公司就业。同时，在用友的全国各地分公司，还有一个机构是专门负责培训的，与全国的各地院校、培训机构、税务等机构展开培训合作，包括进行用户教育等。 而无论哪个软件企业，都需要有大量的内部知识传递工作需要进行，而如何进行课程开发，并展开知识传递，这应该也是一个值得去研究的话题。且来看看，用友大学执行校长田
2010-06-06 04:44:00
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原创 你在替下属“背猴子”？
作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。 在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”
2010-06-03 01:04:00
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童继龙的ERP顾问成长感悟
2008-12-19
空空如也
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