简单聊聊银行业的管理分析。商业银行的管理分析系统到底需要做些什么?
我们在做银行管理控制系统优化时,发现了一些共性的问题。
1、做了成本分摊系统,终于把成本分摊到了产品,可在会上,领导问:为什么没有基于客户群的盈利能力分析?可是我们成本系统中没有客户信息啊?
2、有人说我是FTP专家,有人说我负责收入测算,有人说我被要求进行利润预测,各司其职的我们都很敬业,竭尽所能,可是每当管理会议前夜,计财部同事们难免彻夜加班,各块数字关系在哪?各个系统纽带在哪?谁是对的?
3、降息降准来临时,辛苦几个月编制的预算全面泡汤。考核目标怎么调?层层影响怎么评估?
4、现在的银行业面临着互联网等各种融资脱媒的威胁,我们需要研究消费者行为,提高中间业务的能力,需要模拟资源产出配比。这些问题难道不是数据说了算?
5、海量数据中,如何能直观问题的根源?就算千辛万苦找出了问题,没有跟进没有行动,问题依旧!
6、我们明白不落实考核、只分析历史、不计划未来的体系是不完整的,可为过去设计的、固化的系统逻辑如何模拟瞬息万变的未来?
什么样的应用能够解决这些问题呢?
——现代商业银行的管理控制
现代商业银行需要的管理系统不仅仅是传统的类似于管理控制系统(如成本分摊,利润分析等一摊又一摊的单一系统),更多是用管理的思路去管理数据,从而发挥数据的价值 。
比如从总行的战略到各条线的目标制定,从各机构的预算分配到业务发展实际情况分析,从汇总的财务利润分析到基于客户、产品的细分钻取,从预实对比,到滚动预测,从业务模拟测算到波动管理及目标及战略调整,在财务业务一体化,形成闭环的管理控制与提升模式,真正来支撑管理的决策。
在商业银行这个独特的体系中,我们如何把管理方法论与金融机构的业务相结合,衔接战略与执行,利用管理控制体系在银行管理的各环节如何发力?
主要分为三大块:
1、在银行战略制定环节
• 需要更准确的多维度的收益测算测算与分析,帮助银行更有效決策
• 通过动态的“What-if”模型,加强对未来业务扩展的可预见性的管理,提高核心竞争力
• 战略目标挂的资源产出模型,作为资源分配战略的决策支持
2、在银行战略落地环节
• 基于业务驱动因子(如FTP定价模型, 业务量因子,資金量等)的计划方法
• 条线与机构相结合的数据模型,把总行、条线与机构有机组合并做到可量化衡量
• 落实基于战略的行动计划, 与分行支行责任人挂钩,并基于行动制定分解业务衡量指标到更小的个体
3、在战略执行考核环节
• 滚动预测 (建立发现问题,解决问题的常规流程)
• 基于业务的岗位积分卡,随时随地获取业绩指标结果
• 鼓励自测体系,自改、自循环的优化流程
从具体业务看,常见的国内商业银行管理控制的需求点基本有以下这几类:
战略管理,全面预算,经营预测,定价管理,成本分摊及盈利能力管理, 动态资产负债管理,信贷质量管理,绩效评估与考核。
某商业银行管理控制体系示例
商业银行的管理控制体系的内容探讨
如果说银行的业务处理体系如核心银行业务系统,信贷系统,风险管理系统,资金系统,财务核算系统中已经解决了业务处理流程,基于流程的管理也通过OA系统或者企业协同系统管理起来了,那么管理控制系统更多的是通过数据的整合,搭建管理模型,通过数据来服务管理。在银行数据驱动的管理通常可以覆盖到管理方法论的方方面面,从管会的管理目标出发,通常可以梳理出一条管理思路,我们下期具体讨论。