《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》十：如何做实施调研

本书介绍了作者在实践中学习和摸索出的18种软件项目经理实施技巧，包括：如何做公司介绍、如何做售前调研、如何写售前解决方案、如何做产品演示、如何做技术交流、如何做公司考察、如何做用户考察、如何做高层沟通、如何开启动大全、如何做实施调研、如何处理用户需求、如何编制实施解决方案、如何编制实施计划、如何写工作备忘、如何做用户培训、如何做现场推广、如何做项目验收、如何有效回款。

第十章 如何做实施调研

²        案例

    项目经理小李和一个客户项目负责人约定要启动调研了，他写了份计划，说明调研派出团队人数和计划天数，还说明了调研要了解的大概内容，请企业确认能否按计划时间启动和开始。小李在得到企业肯定答复后来到现场，这才发现企业这边根本没有配合好，无论是要求准备的数据还是要求约的被调研对象，都没有准备。小李不得不调整计划，在现场重新落实计划的工作内容。

请问怎样避免出现这样的情况呢？

    点评：

    企业客观上都希望项目团队在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照软件公司意见尽量安排合适人员配合。

    如果调研计划只是含糊说明某几天要来现场调研的话，实际上用户领导可能会回答，那你们先来，来了再说。结果到了现场发现准备不足，把大量时间都无价值的浪费在协调调研资源和等待上。

    有的人把调研计划做好，告诉用户行程，就准备按计划去现场了，这样的调研者不及格。

    有的人会提前发邮件或传真给用户，然后电话确认收到，然后和用户确认时间无问题，然后再去，这样的调研者60分。

    有的人不但会确认计划时间，还会认真了解企业是否认同计划内容和是否有相关业务人员配合，得到肯定承诺后再去，这样的人80分。

    有的人还会准备一些前期调研文卷和数据准备清单，让客户经理配合落实后再去调研，这样的人100分。

    调研计划至少要做到80分！计划发给中国用户后，大部分用户一般是不会认真看和落实的，这是中国人做事的习惯，特别是一些地位不高的联系人，可能连为这个事找领导的协调能力都没有。所以打电话确认的时候一定要请用户确认是否可以按计划进行，得到肯定答复后再出发，这样计划执行保障性会高一些，也给别人留下一个认真的印象。

  

²        案例

    项目经理小李在调研过程发现一个客户项目中非常关注编码的问题，而企业的编码想实现编码规则，软件公司现有的产品肯定无法满足，小李花了很多时间说服企业项目负责人，指出企业现有的编码也是够用的，没有必要在启动阶段花费如此大力气折腾编码，项目负责人最后接受他的意见。小李用这种办法婉拒了很多客户需求，也就不投入精力进行这些方面的调研了，这样操作对吗？

    点评：

    控制用户的需求是合理的项目边界管理方法，只要和用户进行过充分沟通，达成共识，小李的做法是无可厚非的。

    但如果在调研阶段发现用户认为是很有价值的问题是公司目前不能解决的问题，并不等于说服用户后调研工作中就可以回避。现在可以回避的问题不等于以后可以一直回避，更不等于在未来实施过程中永远不面对。合理的需求总是要冒出来，与其回避，不如先主动搞清楚，汇报给公司后群策群力，看看到底有什么办法可以解决。

    如果有选择性问问题，就会遗漏一些关键性业务，这样对调研整体质量有影响，在后续制定解决方案工作中容易遗失业务环节。

    如果确实不想引发用户一些天马行空的问题，或者的确不想引发他们高度兴趣的问题也有合理的回避方法，不过不是通过不调研达到，而是以单独认真记录，但不提供在正式文档的方式规避。很多用户的很多需求都是一时灵感，没有经过认真思考，呈口舌之快，过了也就过了，不形成文字记录，用户自己也不记得自己说过什么了。

    如果真是关键问题，会不断在后续阶段再提出来的，这个时候再确定写入正式档也不迟。

    此外越是有公司产品明显不能解决的问题，越要调研清楚，搞清楚来龙去脉，为公司今后产品发展提供完整的需求建议。作为一家负责任的软件公司，首先要承认自己的软件不可能解决所有的问题，但一定要在发展过程中逐步解决更多的问题，调研时都回避问题，不就使公司产品失去了发展机会了吗？

     真正的问题都是回避不了，绕不过去的。