BlueSea_W的专栏

本书介绍了作者在实践中学习和摸索出的18种软件项目经理实施技巧，包括：如何做公司介绍、如何做售前调研、如何写售前解决方案、如何做产品演示、如何做技术交流、如何做公司考察、如何做用户考察、如何做高层沟通、如何开启动大全、如何做实施调研、如何处理用户需求、如何编制实施解决方案、如何编制实施计划、如何写工作备忘、如何做用户培训、如何做现场推广、如何做项目验收、如何有效回款。第十章 如何做实施调研...

P311页。提高项目成功的概率，包含的因素。第一，项目团队外部的因素，1、成熟的客户，幼稚的客户强调买卖，成熟的客户能够意识到他们对项目成功的作用。2，项目的较高优先级。3，明确稳定的目标。第二，项目团队的内部因素。1，一个好的项目经理，2，适度的工作包的大小。第313页。工作安排的技巧只有一个，就是最小化可执行。p315页 验收后的工作。如果项目在一个...

P283页。墨菲定律，凡是可能出错的地方就会出错。对风险的感知不足，增加了风险管理的难度。青蛙在池塘里被睡莲淹没。不发生点事，我们无法证明风险管理的价值，可是发生了点事就证明我们风险管理失败了。风险识别的方法：文档审查，专家判断，德尔菲技术，头脑风暴，假设分析。请记住：大胆假设，小心求证。风险概率和影响矩阵。P298页。风险应对的方法。规转减接上...

P265页合格项目QA的三种角色，警察、教师、医生。QA与测试人员的关键区别在QA团队人员能够进行过程改进。减肥最根本的方法就是减少运动，这本身没多少技巧而言，需要决心。管理项目质量就如减肥，决心比技巧更重要。P269页。影响过程的随机因素和特殊因素，也称之为共同因偏差和特殊因偏差。使用控制图判断过程是否受控。P278页。红珠实验。有图：http://www.pinzh...

P256页。我不知道我完成了百分之几，可以采用更好的询问方式，你还需要多少时间来完成这项工作？我们能做些什么帮助你改善进度？通过记录绩效日志，并对项目工作所面临的挑战进行公开讨论，往往能比单纯依靠挣值参数计算，做出更好的关于时间和成本的预测。请务必记住，挣值数据支持决策和评估，但不做评估和判断。P258页。速度图展示项目总体进度速度图可以较为真实的表达项目的进展情况，重要...

P211页。定义项目活动（任务）的主要原则。第一，0.5%~2%，时间长度第二，80小时，小于第三，250个活动，小于第四，关键活动原则，即有检查活动。结果是靠过程来保证的，没有好的过程就很难有好的结果。作为项目经理，你应该做到以下几点，第一，在计划过程中合理安排里程碑节点，使其有可行性有验收价值，第二，在执行过程中围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏，第三...

P147页。毫无规划的唯一好处是，失败对你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到喘喘不安。期望与计划是相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。P148页。挪威的阿蒙森团队的南极之旅。用爱斯基摩犬和因纽特人生活了一年。把热饭菜装在保温瓶中，随时可以吃。没好好计划最后全队死亡的：英国的斯科特团队看看图片：https://www.sohu.com/a/225472...

P178页，对细节的把握程度反映了一个企业一个项目经理的管理水平。没有wBS就没有项目管理。WBS是揭开项目细节的神器。WBS应该满足项目经理管理项目的需要，这就是说创建wBS的方法和细节水平，不能仅按照其他人的方法。项目经理应该根据自己的管理，需要来自主开发wBS。P180页。创建WBS的原则：第一，100%，完整，第二，80小时，小于80h第三，信息透明，可估...

P193页，站在乙方在项目生命周期中变更处理的原则项目早期，早期倾向于接受，让怎么干就怎么干。项目的中期，倾向于取消沟通，取消变更，要变根先谈谈。项目的后期，尽可能不变更，或启动一个新项目。生米已经煮成熟饭，吃是这盘菜，不吃也是这盘菜。P194页。变更管理的九阴真经。变更的书面确认。领导，这是我根据我理解的您的意思起草的文件，请您审阅，如果理解是正确的，请您给我确认一下，如...

P127页。项目启动的核心人物是项目发起人，而不是项目经理。问题暴露在前三排，核心根源在主席台。项目章程国内人把它称之为项目任务书。即使需求看起来很直截了当，也一定要坚持使用项目任务书来确保双方充分理解了期望。编写项目任务书的重点在于各干系人达成共识。P134页。达成项目驱动因素优先顺序的一致。在项目启动前达成项目驱动因素优先顺序的一致非常重要。p136页。主要的项目干...

P104页。用户期望，用户需求，产品需求，项目需求。谨慎投射效应，每个干系人对项目的目标都不尽相同，项目经理要谨慎投射效应的负面影响，不要以自己的认知和喜好，定义项目的需求和目标。P111页。期望和需求是不一样的，期望是人们真正想要的东西，而需求则是期望和目的的具体体现。P113页。区分想要的和需要的，需要的，就是愿意花钱的，就是需要的。谨防虚假共识：阿比勒尼悖论。人云亦云。...

干系人P56 容易沟通的人未必是最重要的干系人P61 项目经理是业务层面的管理者，项目是基于业务导向的。一定不要试图仅仅从技术层面讨论问题P61 权利-利益矩阵，分析干系人影响，采取不同管理策略重点管理、随时告知和倾听、令其满意（小心处理）、监督（少量精力）P64 防止发起人设置错位大象是不会和老鼠沟通的P71 项目治理的成果是项目成功与否的战略方向，而PM只是按照...

P79页。如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用。六拍第一。拍脑袋，领导立项第二。拍肩膀，任命项目经理，第三。拍胸脯，项目经理向领导承诺第四。拍桌子，遇到问题时相互攻击第五。拍屁股，项目经理干不下去走人第六。拍大腿，领导后悔。四没第一没问题，项目开始时第二没关系，项目实施中第三没办法，项目失败了第四没资源，项目总结时。三边边设计，边实...

P16 项目的框架管理思维-在控制线范围内管理项目P22 项目管理的价值：正确地做事