让研发团队找准市场需求

让研发团队找准市场需求

 

郭富才

    建立一个虚拟的团队，定义合理的流程，寻找真正的客户需求。

    “我们公司没有市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到研发部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”

    “从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”

    “现有产品在市场上出问题了，公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”

    “我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，文件、会议、电话、邮件各种方式都有，很凌乱，信息传递很不顺畅。”

    “公司没有客户需求收集工具来指导工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面,客户的真正需求不能发掘出来，研发团队得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”

    相信你对这些话应该不陌生，市场营销部门如何与产品研发部门协调合作是困扰很多企业的问题。其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求，并将其传递给产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求。

    建立跨部门的虚拟业务团队

    企业中一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，它们相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队。此外，还有另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队。

    产品开发不仅是研发部门的事情（但我们发现许多人甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司的事情。公司的高层领导要在关键时刻决策，市场人员要组织广告宣传、提供市场和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道，财务人员要进行收益分析等等。

    为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，就需要建立跨职能部门的虚拟团队。这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现得成功与否，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些正是一个企业要真正关注的目标。

    为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队）。PMT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、情报和质量人员等共同组成，PDT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、质量、生产和技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中其职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。组合管理团队(PMT)、产品开发团队(PDT)与其他产品开发业务团队的场景如图1所示：

    公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策和产品平台规划。

    产品线集成组合管理团队，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。

    公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与技术开发决策。

    产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。

    产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。

    技术开发团队，负责公司技术开发。

    PMT 团队在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制定业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，并提交“细分市场客户需求分析报告”，在报告中要对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品”以及“客户为什么不购买我们的产品”、“客户对竞争对手的产品是如何评价”等问题，PMT 把这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT 团队开发产品包的依据之一。

    PDT 是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段进行信息收集，并融合其他方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场需求）收集的产品包需求，编制“产品包需求说明书”，经过评审后作为产品包开发的依据。

    过程定义是关键

    在企业运作中，仅建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导运作，往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，内部冲突不断。在与西方企业咨询顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于他们思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动，整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”一个了解中国历史的咨询顾问这样说, “中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”他所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。

    目前产品开发最佳的管理流程是端到端流程。这是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系：市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。三者的相互关系见图2。

    指导PMT工作的流程，我们称之为市场管理流程，它分为六个阶段:了解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划、融合业务计划、管理业务计划。PMT要调用需求开发流程收集客户需求，作为细分市场的基础，同时在市场管理流程结束时将细分市场需求连同产品开发任务书移交给产品开发团队（PDT）。

    产品开发流程也是分为六个阶段，其执行的主体为产品开发团队（PDT），在概念阶段，这个由跨部门人员所组成的产品开发团队将调用需求开发流程，继续对产品包需求进行收集和分析，通过评审后形成产品包概念定义。需求开发流程的执行主体是PMT团队和PDT团队,这个流程作为市场管理流程、产品开发流程的子流程，以指导这两个团队进行市场需求收集、分析、分配工作。

    $APPEALS：收集市场需求的工具

    $APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS 所包括的8 大要素如下：

    $ Price 价格

    A vailability 可获得性

    P ackaging 包装

    P erformance 性能

    E ase of use 易用性

    A ssurances 保用性

    L ife cycle cost 生命周期成本

    S ocial influences 社会影响

    针对客户需求分析工具$APPEALS每个要素，可以识别出二级甚至三级要素，而且不同行业子要素不同。针对IC产品开发，价格包括的二级子要素为:产品价格、付款方式、折扣和运费等，可获得性包括交货周期、交货方式、代理商/ 直销商、网上目录查询和预订等。而针对卷烟产品，价格包括的子要素为零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司(代理商)、零售商等。客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。

    客户$APPEALS 工具使用的方法有两种，一种是可以使用$APPEALS 工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。

    调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括内容是客户$APPEALS 模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。

    使用客户$APPEALS 进行客户群组访谈时,对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员,编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈,对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的“细分市场需求说明”或“产品包需求说明”。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对“产品包需求说明”进行评审。■