【项目管理概论】

项目管理概论

1.1 管理的基本要素

1.项目的定义（ 项目启动背景→项目驱动变革→项目创造业务价值）

项目是为了创造 独特 的 产品、服务或成果 而进行的 临时性 工作。
（1） 临时性：临时性是指项目有明确起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
（2） 独特性：独特的产品、服务或成果。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。
（3）项目驱动变更：项目驱动组织进行变更。从业务角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定的目标，获得更高的业务价值。
（4）项目创造业务价值。
（5）项目启动背景。—— ①法律要求；②干系人需求；③业务或技术战略；④创造改进产品

2.项目、项目集、项目组合管理比较

	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的 产品、服务或成果而 进行的临时性工作	项目集是一组相互关联且被协 调管理的 项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益	项目组合是为实现 战略目标 而组合在一起管理的 项目、项目集、子项目组合和运营工作 的集合
范围	项目具有明确的目标，范围在整个项目生命周期中是渐进明晰的	项目集的范围包括其项目集组 件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互 补，为组织带来效益	项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期， 实现对变更的管理和控制	项目集的管理方法是随着项目集各组件成果和输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效实现	项目组合经理持续监督更广泛的内外部环境的变更
规划	在整个项目生命周期中，项目经理渐进明 晰高层级信息，将其转化为详细的计划	项目集的管理利用高层级计划， 跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划	项目组合经理建立并维护与项目组合整体有关的必要过程和沟通
管理	项目经理为实现项目 目标而管理项目团队	项目集由项目集经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按预期实现	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对项目组合整体负有报告职责的项目集和项 目人员
监督	项目经理监控项目开展中生产产品、提供 服务或成果的工作	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现	项目组合经理监督战略 变更 以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险
成果	项目的成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量	项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量	项目组合的成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量

3.项目和运营的区别

不同点	项目	运营
目的	独特的	常规的、普遍的
责任人	项经理	部门经理
持续时间	有限的	相对无限的
持续性	一次性	重复性
组织结构	项目组织	职能部门
考核指标	以项目为导向	效率和有效性
资源需求	多变性	稳定性

4.项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

从组织的角度看：
（1） 项目和项目集 的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“ 正确的做事 ”
（2）项目组合 则侧重于开展“正确”的项目集和项目，即“ 做正确的事 ”

5.组织过程资产

组织过程字长包括指导工作的过程和程序以及组织的全部知识。包括但不限于：
（1）过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
（2）治理文件：包括政策和流程。
（3）数据资产：包括以前项目数据库、文件库、质量指标、数据和工件。
（4）知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
（5）安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

6.事业环境因素

事业环境因素是涉及并影响项目成果的环境、组织的因素和系统。
组织内部的事业环境因素：
（1）组织文化、结构和治理。
（2）设施和资源的物理分布。
（3）基础设施。
（4）信息技术软件。
（5）资源可用性。
（6）员工能力。
组织外部的事业环境因素：
（1）市场条件。
（2）社会和文化影响因素。
（3）监管环境。
（4）商业数据库。
（5）学术研究。
（6）行业标准。
（7）财务考虑因素。
（8）物理环境因素。

7.组织结构类型

系统型或简单型，适合创业团队。
职能型（集中式），适合按职能划分部门。
多部门（非集中），适合事业部、地区分公司。
矩阵-强，项目经理强于职能经理。
矩阵-弱，项目经理弱于职能经理。
矩阵-均衡，项目经理等于职能经理。
项目导向（复合、混合），适合项目公司。
虚拟，适合通过网络协作。

8.项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对项目相关的治理过程标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。
PMO权力范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。
PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。
PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如
（1）支持型：支持型PMO担当 顾问 的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的 控制程度很低。
（2）控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的 控制程度属于中等。他可能要求项目：一是次啊用项目管理框架或方法论；二十使用特定的模板、格式和工具；三十遵从治理框架。
（3）指令型：指令型PMO 直接管理和控制 项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的 控制程度很高。

9.项目管理办公室的支持和决策作用

为了保证项目复合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要 干系人和关键决策者。
PMO可以：
（1）提出建议；
（2）支持知识传递；
（3）终止项目；
（4）根据需要采取其他行动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：
（1）对PMO所管辖全部项目的共享资源进行管理；
（2）识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
（3）指导、辅导、培训和监督；
（4）通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；
（5）制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；
（6）对跨项目的沟通进行协调等。

10.项目管理和产品管理

产品时指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。
产品生命周期时指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。

1.2 项目经理的角色

1.项目经理的能力

【职能经理】专注于某个职能领域或业务部门的管理监督。
【运营经理】负责保证业务运营的高效性。
【项目经理】则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括：
（1） 项目管理
（2） 战略和商务
（3） 领导力

2.领导力和管理

项目管理技能——与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，角色履行的技术方面。
领导力技能——指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
人际交往
领导者品质和技能
政策和权力
战略和商务管理技能——纵览组织概况并有效和执行有利于战略调整和创新的决策和行动。

3.领导力风格

（1）放任型（允许团队成员自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
（2）交易型（根据目标、反馈和成就就给予奖励）；
（3）服务型（服务优先于领导）；
（4）变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
（5）魅力型（能够激励他人）；
（6）交互型（集合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。

价值驱动项目管理知识体系

1.价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系 关注价值的实现,包括了 项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。

2.项目管理原则

项目管理原则用于指定项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。项目管理原则 包括：
（1）勤勉、尊重和 关心他人；
（2）营造协作的项目 团队 环境；
（3）促进 干系人 有效参与；
（4）聚焦于 价值；
（5）识别、评估和影响系统 交互；
（6）展示 领导力 行为；
（7）根据环境进行 裁剪；
（8）将 质量 融入到过程和成果中；
（10）优化 风险 应对；
（11）拥抱 适应性和任性；
（12）为实现项目目标而 驱动变革；

3.项目生命周期的特征

（1）项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
所有项目都呈现4个项目阶段的 通用的生命周期结构：
①启动项目；
②组织与准备；
③执行项目工作；
④结束项目。
通用的生命周期结构的特征之一：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

（2）通用的生命周期结构的特征之二：
风险与不确定性 在项目 开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出 变更 和纠正错误的 成本，随着项目越来越接近完成而显著 增高。

4.项目生命周期类型

（1）预测型生命周期。
又称为 瀑布型 生命周期。预测型生命周期在生命周期的 早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任务和项目范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行。
预测型生命周期示例
可行性→设计→构建→测试→部署→收尾（适用于已经充分了解并明确需求的项目）

（2）迭代型生命周期。
采用迭代型生命周期的 项目范围 通常在项目生命周期的 早期确定，但时间及成本 会随着项目团队对产品的理解的不断深入而 定期修改。适用于复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足的项目。

（3）增量型生命周期。
采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内 渐进增加 产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只能在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
适用于 项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的 变更 请求，最终产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。
迭代和增量方法的区别：
①迭代方法是通过一系列 重复的循环 活动来开发产品。
②增量方式是 渐进地增加 产品的功能。

（4）适用型生命周期。
采用适应型开发方法的项目又称 敏捷型 或 变更驱动型 项目。 在每次迭代前 ，项目和产品远景的 范围被明确 定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具体功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提出反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期特点是 先基于初始需求定制一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。适合于 需求不确定，不断发展变化 的项目。

【适应型（敏捷型）】=增量∩迭代

5.项目管理过程组

各个过程之间是一种交叠关系，不是顺序关系。

6.项目管理知识领域

项目通常使用的十大知识领域：

7.适应型项目中的过程组

（1）启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。应该在项目开始时识别出这些关键干系人，获得的反馈意见能够确保项目交付正确的成果。同时，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
（2）规划过程组。在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。适应型项目生命周期的特点是 先基于初始需求制定一套高级的计划，再逐渐把需求细化到合适特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
（3）执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每个迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标中。
（4）监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程 通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
针对未完成的工作项：业务代表对未完成的工作项进行优先级排序。
针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评估变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
这种把工作和变更列入同一张清单的做法，多应用于充满变更的项目环境。
（5）收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程 对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

8.项目绩效域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。包括 干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性 八个项目绩效域。着些绩效域共同构成了一个统一的整体。绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都域其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。
无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行。这些领域不能当做孤立的工作加以处理，因为它们时相互重叠且相互关联。在每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。

9.价值交付系统

价值家父系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。价值交付系统时组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。