[管理与领导-123]：IT人看清职场中的隐性规则 - 19 - 管理者激发团队拿到结果的方式和层次不同，你愿意跟随哪一种类型的领导？-CSDN博客

本文链接：https://blog.csdn.net/HiWangWenBing/article/details/134033470

前言：

一、明确的组织目标和团队目标：显性

二、管理者需求与利益达成的方式：显现VS隐性

2.1 阳性、显现：狼性文化

2.2 阴性、隐性："利益隐藏"文化

2.3 阴险、自私：精致的利己主义和纯粹的利己主义者

2.4 大公无私：只适合少数人的境界，不具备普遍性

三、管理者必须激发人性中的善，遏制人性中的恶

3.1 管理者必须激发人性中的善

3.2 管理者必须遏制人性中的恶

3.3 什么激励的真正含义？

前言：

管理者一个重要的职责就是激发团队成员的积极性，从而达成组织的目标、团队的目标、管理者的自己的目标、团队个人的目标。组织和团队的目标是明确和显性的，然而，管理者的目标和个人的目标就不一定了，不同的管理者，针对组织、团队整体、管理者自身、团队个体的目标，采取的态度和方式是不同的！！！有些是隐性的，有些是显性的。

备注：

人性中有善有恶，激发别人人性中的恶，获得结果的同时也会遭到反噬，不能全怪罪别人，激发者必然自己会承担相应的后果，这就是佛家所说的“因果”。激发别人人性中的善，是每个管理者努力的方向。

一、明确的组织目标和团队目标：显性

管理者必须明确组织的目标和团队的目标，并在公开的场合与团队所有人进行分享，达成共识。

确保团队的目标与组织的目标一致是非常重要的，在实践中可以采取以下方法来实现：

沟通和明确目标：组织领导者需要与团队成员进行频繁、明确的沟通，确保他们清楚理解组织的目标，并能将其转化为团队的目标。明确的目标应该具体、可测量、可达成，并且与组织目标保持一致。
制定明确的工作计划：团队应该制定详细的工作计划，包括具体的任务和时间表。这样可以确保团队成员了解他们的责任以及在什么时间完成工作，从而保持团队目标和组织目标一致。
促进跨部门合作：组织中的不同部门和团队之间的协作和合作也是非常关键的。为了确保团队的目标与组织的目标一致，必须确保各个团队之间有良好的沟通和合作，以有效地实现组织战略。
定期评估和反馈：团队领导者应定期评估团队的绩效和进展，并提供及时的反馈。通过定期的绩效评估和反馈，团队成员可以了解是否与组织目标保持一致，并做出必要的调整。
激励和奖励机制：激励和奖励机制是推动团队实现组织目标的重要因素之一。确保激励措施与团队目标和组织目标一致，例如通过与目标相关的奖金、晋升机会或其他形式的认可和奖励来激励团队成员的努力和表现。

通过以上方法，团队可以与组织目标保持一致，并共同努力迈向共同的成功。团队的目标应该明确，与组织目标相连接，而组织领导者应提供明确的路线图和支持，以实现这一目标的实现。

二、管理者需求与利益达成的方式：显现VS隐性

这个世界有两套规则：

一套规则是显性的，就是社会道德、社会规则、社会文化，

另一套规则是隐性的，就是人性中的利己。

2.1 阳性、显现：狼性文化

阳性、显现的管理者会明确和公开自己的利益诉求和他人的利益诉求。

管理者通常扮演着决策者和领导者的角色，他们的决策和行动对组织和其他利益相关者都有影响。因此，管理者需要认识到自己和他人的利益诉求，并采取措施确保这些利益在决策过程中得到平衡。这可能需要进行谈判或妥协，以找到满足所有利益相关者的解决方案。

当管理者透明和公开地沟通自己和他人的利益诉求时，他们可以增加他们的可信度和透明度，建立良好的关系和信任。这有助于确保组织内外的利益相关者都会参与到决策过程中，并更容易接受和支持管理者的决策。

当然，阳性和显性的管理者会在一定程度上公开他们的利益诉求和他人的利益诉求。这并不意味着他们总是公开或透明，但他们通常会积极参与利益相关者的沟通，并确保利益相关者对其决策的影响有所了解。

总之，阳性和显著的管理者通常会积极参与利益相关者的沟通，并公开他们自己和他人的利益诉求。这有助于建立良好的关系和信任，并确保组织和其他利益相关者的利益得到平衡和实现。

狼性文化指的是追求极高效率和竞争力的企业文化，借鉴了狼群中的团队协作和领导层次结构。在狼性文化中，工作强度很高，员工被要求不断学习和创新，并具备竞争性、冒险性和适应性。这种文化通常强调个人的成功和高度自我激励，以及强烈的竞争和成就感。

该文化的支持者认为，狼性文化可以激励员工不断创新和提高效率，推动组织发展。但是，批评者认为这种企业文化过分强调个人竞争和高强度工作，可能会导致员工疲惫、忽视个人健康和家庭关系，以及组织权力集中和不可持续发展等问题。

在这种企业中，无论是管理者，还是团队，充分表达自己的利益诉求就尤为重要！或通过公开的机制保障所有人的利益是尤为重要的。躲躲藏藏的方式，不利于激发团队共同的目标，不利于高效的团结一群人，为共同的目标奋斗。这种方式也非常适合可以通过销售额量化的销售团队。

在实际应用中，狼性文化不是适合所有企业的。某些组织可能考虑更加平衡的企业文化，强调工作与生活的平衡和员工的全面发展。这些企业注重员工的创造力和生产力，同时也重视团队合作和员工的人文关怀。因此，在选择企业文化时，组织需要平衡组织需要和员工需求，以及社会、环境和法律等多个利益相关方的影响。

2.2 阴性、隐性："利益隐藏"文化：精致的利己主义

北大的钱理群先生，他曾这样说过：（我们）正在培养一些“精致的利己主义者”，他们高智商，世俗，老道，善于表演，懂得配合。

阳性、显现的管理者会把自己的利益诉求隐藏在公开的规则和道德中，把自己的利益诉求包装在对他人利好的动机中。这种管理者给别人一种幻像：总是为别人考虑，总是那么大公无私，从不考虑自己的个人利益。实际上，这种管理者把自己利益追求隐藏了起来。这种管理者，在有些人眼里是公正，在有些人眼里是虚伪。

有些管理者可能会使用表面的公正和无私作为掩盖自己的个人利益诉求的手段。他们可能会包装自己的行为和决策，使其看起来像是为他人考虑，而实际上他们可能隐藏了自己的个人利益。

这种行为有时被称为"利益隐藏"，即管理者或领导者追求自身利益但却试图掩盖或伪装自己的真实动机。这可能会给他人造成一种幻像，让他们相信这位管理者总是以别人的利益为重，而不是为自己谋求个人利益。

利益隐藏可能会导致信任问题和不满，因为当人们发现他们的利益未被真正考虑时，他们可能会对这种表面的无私感到失望。此外，如果管理者滥用他们的权力和资源来追求个人利益，这可能会对组织的运作和员工的士气产生负面影响。

为了建立诚信和透明的组织文化，管理者应该始终坦诚地说明自己的动机和利益诉求，并确保他们的决策和行为符合道德和组织的价值观。公正、透明和真实地对待他人的利益诉求是建立良好工作关系和有效领导的基础。

最后，组织和员工应当对管理者的行为保持警惕，并鼓励建立开放的沟通渠道，以便及时识别和解决任何潜在的利益冲突。这有助于确保管理者的行为始终符合组织的价值观，并为员工提供一个公平和透明的工作环境。

"利益隐藏"并不是一个明确的管理学概念或术语。它更多是一种描述性的说法，用来指代某些管理者或领导者可能会隐藏自己的个人利益诉求的行为。

在组织管理和领导中，我们更常听到的是关于道德、透明度和公正的原则。这些原则要求领导者在决策和行为中考虑整体利益，并避免以个人利益为中心。然而，有时候某些管理者可能会利用表面上的公正和无私来掩饰他们的个人利益诉求。

虽然这种行为可能存在，但是大多数组织都希望他们的管理者能够秉持着诚信和道德的准则，并在决策中公正地权衡各方利益。

精致的利己主义者是那些在追求个人利益的同时，也关注和考虑他人的利益和社会影响的人。他们追求自身的经济独立、专业发展和个人成就，但同时也认识到在有利于集体和社会的前提下，个人才能获得最大的利益。

精致的利己主义者通常关注公益事业、社会责任和可持续发展等问题，并积极参与社会活动，为社会做出贡献。他们注重建立有价值的人际关系，关心他人的需求和共同利益，尊重权利、责任和义务，促进社会互动和协作。通过与他人的交往，他们获得满足感和成就感，同时实现自我价值和生命意义。

2.3 阴险、自私：纯粹的利己主义者

阴险、自私且利用他人的管理者是指那些以个人利益为中心，采取不道德手段来操纵、利用他人的管理者。他们往往缺乏同理心和道德准则，将他人视为工具和资源，为了达成自己的目标而不择手段。

这样的管理者会利用权力来控制他人、操纵信息，制造利益冲突，甚至诱导、欺骗他人以获得个人利益。他们可能不顾他人的感受和权益，以实现自己的成功或权力积累为首要目标。

这种管理者的行为对组织和员工都会带来负面影响。员工可能感到被利用、被剥削，失去工作动力和忠诚度。团队合作和信任也会受到破坏，可能导致员工流失和工作氛围的恶化。

为了应对这种问题，组织应该建立明确的道德准则和价值观，并确保管理者和员工都能遵守和践行。培养正直、公正和透明的文化，鼓励员工发表意见并提供安全的举报渠道，以揭示不适当行为。此外，建立监管和问责机制，对不道德行为进行惩罚和纠正，有助于维护道德标准和公正原则。

同时，个人在选择和评估工作机会时，应特别关注组织的价值观和文化。遵循自己的道德准则，选择与个人价值观相符合的工作环境和领导者，可以减少与阴险、自私管理者相关的风险。

最重要的是，个人和组织应以诚信、正直和尊重为基础。

纯粹的利己主义者是那些只关注个人利益，无视他人的利益和社会影响的人。他们追求自身的利益最大化，无论是否对他人造成不利的后果。对于他们来说，个人的经济利益、权力和地位是最重要的，而不考虑其他人的需求或社会的整体福祉。

纯粹的利己主义者往往缺乏同理心和社会责任感，他们以自我为中心，追求短期的个人享乐和满足。他们可能使用欺骗、剥削、不公正竞争等手段来获取个人利益，无论是否对他人造成伤害。

与精致的利己主义不同，纯粹的利己主义偏向于个人利益的绝对化，忽视了社会伦理和道德的考量。他们可能对社会秩序和公共利益的维护漠不关心，甚至可能违反法律和道德准则。

需要明确的是，纯粹的利己主义并不被广泛认同或推崇，因为它忽视了人与人之间的相互依存关系和社会的整体利益。在现代社会中，人们更加强调个人与他人、个人与社会之间的平衡，追求共赢和可持续的发展。

2.4 大公无私：只适合少数人的境界，不具备普遍性

大公无私的管理者是那些在管理职责中展现高度道德和公正原则的人。他们不以个人的私利为考量，而是以整体团队及组织的利益为首要目标，并持有公正和公正管理的原则。

这样的管理者经常在决策和资源分配中考虑整体的利益，而不偏袒个别员工或特定群体。他们是目标导向的，以实现组织的长期和持续性成功为核心，努力确保员工的福祉、团队的协作以及组织的发展。

大公无私的管理者也展现高度的道德操守和诚信。他们在处理业务和团队成员之间的关系时，始终遵循公平、透明的原则，并将个人利益置于社会和组织责任之上。他们展现领导力和激励能力，以激发员工的全力投入和发展潜力，塑造健康、公正的工作环境。

此外，大公无私的管理者还承担起社会责任，并在组织决策中考虑到社会影响。他们关注业务的可持续性，重视环境保护、社区参与和公益事业，以实现更广泛的社会贡献。

总的来说，大公无私的管理者展现出高度的道德和公正原则，将整体利益、员工福祉和社会责任置于个人私利之上。他们为组织建立了良好的价值观和文化，通过诚信和公正的行为树立了榜样，对于组织和社会的可持续发展起着重要的作用。

三、管理者必须激发人性中的善，遏制人性中的恶

3.1 管理者必须激发人性中的善

佛教认为“因果报应”，即一切行为必然带来相应的后果。

因此，激发别人人性中的恶行为，自己也必将承担相应的恶果。

管理者应以善为重，尽力鼓励员工表现出他们人性中的善。

作为领导者，管理者有责任激发员工的潜力和积极性，鼓励员工做出正确和有意义的决策，并承担相应的责任。管理者应该尊重每个员工的尊严和人性，注重员工的成长和发展，帮助员工发挥自己的潜力和能力。

通过提供有效的指导、培训和响应性管理方法，管理者可以激发员工的自我信心和自我约束力。管理者应该建立一个安全的工作环境，鼓励员工说出自己的想法和意见，并关注他们的反馈，与员工开展积极和透明的沟通。

总之，激发别人人性中的善，是管理者应该努力追求的方向，它将有助于营造积极阳光的组织文化，提高员工的工作满意度和生产力。

3.2 管理者必须遏制人性中的恶

管理者在职场上必须积极地遏制人性中的恶。虽然人性中存在善恶两面，但是作为管理者，应该努力去抑制和纠正人性中的恶行为，维护组织的秩序和道德准则。

管理者可以通过以下方式来遏制人性中的恶行为：

树立积极的文化和价值观：通过塑造正面的工作环境和价值观，管理者可以激励员工更多地展现出人性中的善良。建立诚信、公正和尊重的文化，将有助于减少恶行的发生。
建立明确的规章制度：制定明确的规章制度和行为准则，告知员工什么是可以接受的行为，什么是不可接受的行为。管理者应该对不当行为进行零容忍，并对违规者进行适当的惩罚或纠正，以示警戒。
加强沟通和反馈：管理者应该与员工建立开放和透明的沟通渠道，鼓励员工提供意见和反馈。及时解决员工的问题和困扰，帮助员工解决潜在的冲突和挑战，有助于降低恶行的产生。
提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，有助于提升他们的专业能力和道德水平。管理者可以注重培养员工的道德意识和职业道德，以减少恶行的发生。
身体力行：作为管理者，自身的行为和榜样起到至关重要的作用。管理者应该以身作则，展现出高尚的品质和道德观念，鼓励员工以积极的态度和行为来回应。