文火冰糖（王文兵）的博客

接口和协议。

在实际项目执行中，项目进度推迟、进展缓慢是常见的情况，项目经理该如何处理呢？

这些不同类型的 Backlog 在项目管理中起着关键的作用，帮助团队有效地管理和跟踪需求、任务和问题，确保项目在正确的方向上顺利进行。在敏捷开发中，不仅 Scrum 方法中有 Product Backlog 和 Sprint Backlog，还有其他方法中的不同类型的 Backlog。需要注意的是，这些看板工具的名称、布局和使用方式可能在实际项目中有所不同，可以根据团队的需求进行定制化配置。Scrum 是一种敏捷开发方法，其中包含了特定的工作流程和活动，以促进团队的协作、迭代开发和持续改进。

而敏捷开发模式更注重灵活性和快速交付可工作软件，范围和优先级可以灵活调整，迭代周期较短，并强调团队内的高效协作。在增量开发中，每个部分被称为一个增量，每个增量都包含了一定的功能或特性，可以独立进行开发、测试和部署。增量开发注重系统构建和集成，而敏捷开发强调迭代开发、快速反馈和团队协作。胜过 流程和工具：敏捷开发强调团队成员之间的互动和合作，注重沟通和交流，倡导面对面的沟通方式来解决问题。胜过 详尽的文档：敏捷开发强调通过持续交付可工作的软件来验证需求和解决方案，而非仅依赖详尽的文档和规范。

项目经理在项目中起来非常关键的作用，她/他直接推动项目的进展，掌握项目的运行的节奏。本文探讨一个项目经理如何提升在自我，如何提升项目管理的效率，提升自我团队中的影响力和领导力。

除了上述列举的模式外，还有许多其他的项目管理模式，如融合敏捷与DevOps的模式、融合瀑布与精益思维的模式等，可根据项目的需求和情况进行选择和定制。在选择项目管理模式时，需要综合考虑项目的特点、团队的能力和组织文化等因素，并根据人员、资源和时间等限制条件进行合理的权衡和决策。根据项目的需求和特点，灵活选择和结合瀑布和敏捷的方法和工具，以满足项目的管理和交付要求。规划项目的工作流程和时间表，确保项目按时得到完成。项目经理需要协调和管理来自不同部门的团队成员，协商资源分配和决策，确保项目的顺利推进和目标达成。

产品开发中，我们经常听到需求管理与范围管理，这两个概念相似、相关，但有是不同层面的概念，经常会混用、混淆，本文就是阐述这两个概念的异同。

邓宁-克鲁格效应指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为，是一种认知偏差现象。这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。达克效应实际上是自我心理满足或自我欺骗的一种，往往能力欠缺的人在错误的认知基础上得出对自己错误的评价，认识不到自身不足的同时也无法客观评价他人的能力，往往只看到他人能力的不足。第一种：倚老卖老型比如，工作中总会有一个门外汉。

Scurm敏捷软件开发中，迭代的周期很短，1周或2周或1个月不等。在每个迭代周期的开始，通常需要进行迭代周期的项目汇报和新迭代周期的计划。本文就是探讨这个问题。

无论是公司，还是项目团队，还是职能团队，管理者的目标不是亲自上马，或是自己忙得要死。理想的情况是充分的授权，让团队成员完成。

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。SMART原则最初用于目标管理，即制定绩效考核目标的基本原则, 该原则同样适用于项目管理，适用于项目管理的任务分配。1.2 SMART原则的作用。

在项目管理中，我们经常遇到对各种各样的任务进行优先级分类，以决定哪些事先做，哪些事后做, 用什么方法来任务进行分类呢？一种常用的方法就是四象限法。其实，四象限法不仅仅用于任务优先级分类，它可以应有于任何二维信息，四分类的场景。时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限“。时间“四象限”法既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系。

无论是一个项目，还是一项任务，在实施之前，弄清楚原因，是项目经理必须有的思维模式，而不是无条件的盲目的执行。只有弄清楚目的和原因，才能在执行过程中，遇到问题时，发挥主观能动性，采用各种灵活变通的方法解决问题，最后确保项目的成功。E：向弄清项目真正的目标是什么，弄清楚项目的方向是否正确。不同的目标，项目实施的方法和手段、实施的过程可能都不同，项目的范围也可能不同。A：按照项目现有的资源、有多少资源做多少事，至于是否完成项目的最终目标，不用多考虑。C：尽一切努力，达成项目的目标，而不管对目标的 理解是否正确。

在项目中，经常会出现这样的一种情况，项目经理分派给项目组成员的活，他找各种理由不愿意接收，不愿意做，这可以说是项目执行过程中的常态，这种情况在多数项目中，都会碰到，也算是常态太的问题了，项目做多了，总会碰到一两个是比较难完成的是一个道理的。其实基本上也是符合二八定律和黄金分割定律，总是会有2-4成的事情不在自己的理想控制范围。这种情况在有外包团队虚拟团队的时候更为常见。项目经理该如何板呢？

在项目中，大多数时候，我们需要把各种零散的信息组织在一起，进行信息的传递与沟通，结构思考力与树形结构化表达就是这样一种神器，一种高效沟通的利器。这种方法，把要表达的信息，通过树形结构或思维导图的形式逐步细化的方式呈现出来，使得要表达和沟通的内容层次分明，直接了当、清晰明了。在阐述这种方法之前，首先要明确方式，并不适合所有所有场合，主要适合需要高效率沟通的场合，不适合日常的人情世故之中，因为这种方法并不符合中国人“含蓄”的沟通方式。详见：[项目管理-23]：中西方沟通方式的差别：直接VS含蓄。

一个问题总是和另一个问题关联，解决后一个问题还需要拉上前一个问题，

在项目执行中，要面对形形色色的人，不同角色的人，不同心理成熟度、不同职业素养的人，不同个人性格的人，因此，沟通的模式也是多样的。在某些场合，非暴力沟通就显得非常有效、有用。在矩阵项目中，项目经理没有管人的实权，对项目组成员无法使用上司的权力和岗位权力管理员工的行为，因此，非暴力沟通就尤为有效。非暴力沟通是Nonviolent Communication（简写NVC）一词的中译，又称爱的语言、长颈鹿语言等。NVC相信，人的天性是友善的，暴力的方式是后天习得的。

前文中阐述了项目经理在“管人"方面一个重要的手段，就是沟通。本文就进一步参数沟通的模型与沟通的技巧。[项目管理-6]：软硬件项目管理 - 项目沟通管理（渠道、方法）_文火冰糖的硅基工坊的博客-CSDN博客。

先以汽车装配为例来解释流水线的工作方式。假设装配一辆汽车需要4个步骤：1.冲压：制作车身外壳和底盘等部件；2.焊接：将冲压成形后的各部件焊接成车身；3.涂装：将车身等主要部件清洗、化学处理、打磨、喷漆和烘干；4.总装：将各部件（包括发动机和向外采购的零部件）组装成车；同时对应地需要冲压、焊接、涂装和总装四个工人。如果不采用流水线，那么第一辆汽车依次经过上述四个步骤装配完成之后，下一辆汽车才开始进行装配，最早期的工业制造就是采用的这种原始的方式。

本文探讨一个技术人员初转项目经理时，出现的常见思维困惑，并分析其原因。

在项目管理中，通过结构化的方式来量化整个项目生命周期中的不同阶段的所有活动，一直是大规模项目管理的追求的目标。在大规模的项目管理中，涉及的人员成千上万，同时并行发布的版本也是也非常多，涉及到独立开发的软件功能也是成千上万，如何对这些持续发布的项目中的每个活动进行机构化量化，就显得非常有意义，本文就是探讨能够实现此目标的项目管理工具Jira。JIRA是Atlassian公司出品的收费性项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。

企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

因此，部门管理的目标，除了日常运营管理之外，其首要目标就是提升部门团队成员的职能能力，为公司的项目生产活动源源不断地提供符合职能部门要求能力的“人力”资源，项目是临时存在的，项目从组件到项目结束，有一个生命周期，项目一旦结束，项目组成员就解散，回到各自的业务部门。面对的是参与到项目中的有情绪、情感的人，并借助“技术研发的人”去面对项目中的物。首先是提升自我单兵作战的能力，然后是使唤机器的能力，最后是与其他人合作的能力。面对的是部门的有情绪、情感的人，不需要通过部门这条线面对项目中的物。...........

按照时间和逻辑关系，实现某个目标的的各项活动步骤，即流程。项目管理流程：实现项目管理目标的各项项目管理活动的步骤，即项目管理流程。按照时间和逻辑关系，实现某个目标的的各项活动步骤，即流程。软件开发流程：实现软件目标的各项软件开发活动的步骤，即软件开发流程。3.2。

产品/设备的架构师负责产品/设备的软件、硬件系统的业务功能模块的架构以及设备的业务流程的设计。负责产品的测试，其组织与产品的业务流程一致（集成测试、系统测试、部署测试）负责产品内部功能模块的开发，其组织架构与产品的软硬件架构一致！公司的高级管理层负责公司业务部门的架构、公司业务部门的流程设计。由于职能部门是生产项目的产品/设备的主要力量或人力资源。因此，智能部门的组织架构是与产品/设备的内部架构一致的。（1）系统架构 VS 集团的组织架构。（2）产品架构 VS 公司的组织架构。

在小规模的组织中，项目管理是有少数人项目经理承担的。然在，在大规模组织中，随着同时并发的项目的变多，项目规模的变大，项目管理不再是少数人承担，而是由一群专业项目经理承担。这就是PMO。项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的职能部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系。

在很多公司中，常常会遇到这样一种奇怪的现象，就是有些项目明明亏钱，项目不停掉，就这样不死不活的做着，为什么呢？难道是公司高层决策的糊涂和管理混乱吗？大多数不是这样的，反而是公司决策层的故意为之，什么呢？

项目管理涉及到人、事、物的管理，是相当一个复杂的过程。当实际推进与预定计划背道而驰时，我们该用什么方法去解决它，让管理回归正轨呢？

在这种模式下，时间、成本、质量都是确定性的制约因素，唯一可调整的就是项目的内容。（2）降低项目成本（一次投入更少的人力），其他因素不变，则可以增加项目时间。（1）增加范围，其他因素不变，则需要增加项目时间。（3）降低质量，其他因素不变，则需要增加项目时间。（2）降低项目成本投入，其他因素不变，则需要。这种模式，唯一可以牺牲的就是项目的范围！（1）增加项目范围，其他因素不变，则需要。（3）缩短项目时间，其他因素不变，则需要。（1）增加项目质量，其他因素不变，则需要。（3）缩短项目时间，其他因素不变，则需要。.

成功的项目质量管理，就是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望（所规定的质量要求）所实施的一系列管理过程。也就说，在产品还没有生产出来之前，就要告诉别人，你是如何让让别人相信，你未来生产的产品，可以得到客户要求的质量？这就是质量管理。质量规划，质量控制和质量保证等，这三个过程围绕这质量要求（requirement）进行的。

涉及项目可能遇到各种不确定、还为发生的、对项目有重大影响的因素。风险管理考验一个团队对未来未发生事件的预见性、提前预防性。确保项目平稳运行，不发生幺蛾子和大坑最重要的活动。...

项目的本质是利用组织内现有的资源，从事物质生产，从而为公司创造价值，成本就是从事物质生产的。

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。（采购成品、元器件）项目采购管理还包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订单进行管理。项目采购管理还包括通过控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。....

第8章 项目沟通管理6.1 概述6.2 沟通类型6.3 常见的沟通渠道

虽然，每个人，工作时间为8小时，一个月20天，一个月的capacity应该是8*20=160，但考虑到其他活动也需要时间，因此，一个人，每个月实际的工作时间（capacity），通常只有6*20=120小时。当然，有些公司，可以通过加班，增加每个团队的capacity，如一天有效工作10小时，一个月26天（每个月休假一天），这样每个人每个月的capacity，就不止120个小时了，而是10*26=260小时。另外，不同的项目、软件功能有不同的优先级，有些项目非常紧急，优先级非常高，有些项目优先级低。....

（1）项目活动的分解项目活动定义，是指确定完成项目目标所需要进行的所有具体活动。项目活动是确保项目团队对项目范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动。它为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程无需多言的任务。（2）项目活动的分类项目管理活动。.......................

为了一步步（并非一次性确定项目的所有范围）的明确项目的范围，根据项目实时的不同阶段，需要通过各种文档的方式明确项目的范围。（3）把一个个子功能分解成一个个可是实施、可以测试、验证、验收的子步骤。在嵌入式软硬件项目开发中的文档有（按照时间维度，把项目分成不同的阶段）是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。（2）项目、功能的分解，把一个复杂问题分解成一个个子功能；不用的阶段，项目的明确的范围的关注点不同。明确项目、产品、软硬件功能的目标。项目的范围是通过文档来明确的。（1）项目、功能的目标。.

干系人是指对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。干系人是项目管理最重要的入口，首先明确合适的人！所有的项目，都是有项目都是由人来驱动的，所有的项目都是由人来支撑的。干系人管理，不用阶段，不同人员，明确自己在项目中的角色！！！先期，干系人是项目的需求方、支持方中期，干系人是项目的实施方只有有了人，才能做事，有了人，才能进一步制定计划、落实实施。没有人，啥都干不了。2.2 常见的干系人。.......

项目是公司赖以生存的物质基础，项目用于研发产品，对项目的有效管理能够极大的提升项目的生产的效率、及时解决项目实施中遇到的问题。项目管理是一门专门的学科，本文不把打算从理论上探讨项目管理的理论，本文从世界操作的层面阐述项目管理日常的内容、方法和工具。..............................