[管理者与领导者-156] ：团队管理 - 高效执行力 - 绩效管理脉络与核心思想

目录

概要：

一、条件

二. 目的和意义

三、四大不同的考核体系

四、不同角色的职责

4.1 人力资源部门：

4.2 管理部门：

五、管理者进行绩效管理所需的各项技能

六、业绩考核的程序流程

6.1 目标分解与设定

6.2 绩效考核：实际情况与目标比较

步骤1. 准备阶段

步骤2. 面谈阶段：面谈内容与流程：与被考核人面谈，客观的评价与考核（和谐）

七、奖惩：考核结果的关联与应用

7.1 部门和公司考核

7.2 痛点 VS 激励点

7.3 关联个人奖金

附录：

1. 目标计划表

2.  阶段性考核表

3. 考核统计表

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概要：

一张图展现输入输出，自顶（目标）向下设计、以终为始

PDCA与PID自控，目标管理

自动控制=目标+控制

通过这个系数调节公司的人员和积极性，增加绩效, 系统延时至少一个考核周期，为了降低延时，需要进行周期性的反馈。

一、条件

（1）一把手工程

（2）系统化体系完善、配套、个性化

（3）管理者和员工系统使用简单, 内部复杂、完善

二. 目的和意义

绩效的大小，反应了个人对公司贡献的大小。以绩效论英雄，而不是任人唯亲，本质上就是以贡献大小论英雄，这是绩效文化的本质。这样的企业文化，才能逐步壮大！！！

绩效管理通过把个人的目标和与组织的目标和利益关联起来，激励尽可能多的员工内部的动力，并通过调节外部压力，提高企业效益的最大化，最大化资源的资源的利用率和产出，并达成如下的三大战略意图：

（1）资金战略（短期）：提升股东回报率

（2）技术战略（中期）：技术积累

（3）人才战略的需要（长期）：留住优秀人才，淘汰不匹配人才。

备注：

考核的目的并不是为了考核而考核，也不是为了淘汰员工，更不是为了发奖金。

误解：

考核员工、评估员工、惩罚员工、为了发奖金、为了提拔员工。

三、四大不同的考核体系

（1）流水线工人：OEC计件制考核：按日

（2）职能部门：流程化考核：按月

（3）业务部门：业务目标考核：季度或半年度

（4）研发部门：项目历程碑：里程碑时间点或半年度

四、不同角色的职责

4.1 人力资源部门：

（1）定义流程和规则

（2）检查监督

（3）全局性分析结果

（4）指导管理部门完成业绩考核。

（5）协作公司完成战略目标

4.2 管理部门：

（1）制定部门自己的考核办法

（2）设定考核人的考核要素和目标

（3）与被考核人面谈，客观的评价与考核

（4）对被考核人进行反馈与辅导

（5）发展计划、考核回报的措施。

五、管理者进行绩效管理所需的各项技能

（1）目标分解与设定：平衡、评估工作量

（2）绩效考核：考核、评估

（3）绩效考核：反馈、辅导

（4）目标分解与设定+绩效考核：面谈

（5）目标分解与设定：制定发展计划

六、业绩考核的程序流程

6.1 目标分解与设定

1. 目标的来源：

企业宗旨与使命 =>战略目标 =>战术目标 => 企业年度目标 => 个人年度目标 => 岗位职责 、 上司分配任务、业务目标

2. 目标原则：

一个残酷的现实是：

（1）大部分公司的业绩考核：不追求结果的公平、公正、公开，这是因为每个人的心理预期是不一样的！！！

（2）大部分公司业绩考核追求的是：公平公正的规则 + 合理、平衡、适度、可量化的指标 + 严进（目标设定）宽出（考核）+ SMART + 无争议

3. 职责、目标、计划的区别

4. 目标的来源

A. 工作业绩目标

（1）岗位职责：岗位说明书

（2）上司交办

（3）客户需求

B. 工作表现/态度：遵守公司制度、团队影响

（1）认真尽责

（2）积极主动

（3）客户意识

（4）团队协作

（5）学习总结

备注：

不对工作能力进行考核，只对工作结果和成果进行设定和考核，工作能力已经体现在业绩中。

能力

5. 目标分解和量化的方法：

（1）分解

（2）量化

（3）细化

（4）流程化

（5）关键指标KPI

6. 岗位目标的四个步骤：

（1）战略目标落实为岗位职责）

（2）部门目标落实为个人目标（上级交办）

（3）将客户需求落实为个人目标

（4）沟通目标并设定目标

7. 目标计划考核表：双方确认

（1）姓名、日期、考核周期

（2）最多6个相关键任务：分解、细化、流程化后的任务

（3）任务的三大来源（岗位、上司、客户）、

（4）任务或结果的考核标准或指标（量化）

（5）结果标准5大纬度（成本、进度、质量、数量、客户或上级评价等标准）类型

（6）权重（依据重要性，而不是目标工作量的多少）

（7）项目目标的4大依赖资源（人、财、物、权）

（8）2大参与评价者（项目经理、虚线上级）

（9）奖罚标准

（10）态度：好典型的行为和示例

备注：

• 业绩评分：结果
• 态度评分：等级：典型行为，事例

自评分、自评业绩说明、上级评分、上级说明栏（具体事例），等级评价标准

分数：1-5档，上中下

惩罚：知道下限，不该做什么?

奖励：知道上限、该做什么?

6.2 绩效考核：实际情况与目标比较

步骤1. 准备阶段

（1）目标沟通： 与员工一对一地沟通他们的绩效目标和期望，确保他们清楚了解自己在绩效考核期间应该专注的重点。

（2）阅读和核对：阅读并检查对应员工先前的任务和目标：计划考核表

（3）收集数据和证据：收集每项任务完成情况、客户的反馈、员工的表现等信息

（4）培训和发展： 提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以实现他们的绩效目标。

（5）定期跟踪和反馈： 在绩效考核期间定期与员工进行沟通，提供反馈和指导，帮助他们在实现目标的过程中做出调整和改进。

（6）记录和文档： 记录员工的表现数据、反馈和评估结果，以备将来的绩效评估和奖励决策之用。

（7）准备绩效评估表： 

根据收集到的数据和证据，准备绩效评估表，用于评估员工的绩效水平和达成的目标。

（8）员工自评结果与业绩证明

        - 自评分

        - 业绩证明（业务）

        - 典型行为（态度）

（9）给员工的工作成果、表现/态度（对团队的影响）考评与说明

        - 奖罚分明、避免只罚不奖、避免上不封顶

        - 符合正态分布

        - 相对分数替代绝对分数

        - 等级分数替代百分制

        - 业绩说明（业务）

        - 典型行为（态度）

以上是绩效考核准备阶段的一般步骤。

步骤2. 面谈阶段：面谈内容与流程：与被考核人面谈，客观的评价与考核（和谐）

（1）营造和谐的气氛：不要放在经理办公室

（2）说明面谈的目的、步骤、时间（半小时以上）

（3）计划的任务执行情况：基于双方的输入业绩输入

（4）行为态度的考评情况：五个纬度

（5）最终评分

（6）业绩偏差分析

（7）个人与经理考评的偏差原因分析

        - 分歧点分析与讨论

（8）对被考核人进行反馈与辅导：低分部分

        - 改进建议： 讨论员工强项和有待改进项目

        -  制定改进计划 （正对整改部分或低分部分）

（9）讨论考核结果的回报措施：高分部分

        - 感谢信

        - 物质奖励

        - 职位奖励

（10）制定下个考评周期的任务和业绩部目标

七、奖惩：考核结果的关联与应用

所有业绩考核的目标就是获得激励系数
通过这个激励系数调节公司的人员和积极性，增加绩效。

7.1 部门和公司考核

• 部门互评，360° 
• 部门考核：部门负责人与上级管理者
• 总裁特别系数

7.2 痛点 VS 激励点

• 痛点：压力
• 激励点：动力

7.3 关联个人奖金

所有业绩考核的目标就是获得这个系数

不能为了考核而考核，考核的结果需要与公司其他的管理机制关联起来。

（1）考核结果的关联对象：奖金、表扬与批评、升迁与降职，离职。

（2）奖金 = 基数（来自薪酬管理）＊奖金系数（来源绩效）

（3）奖金系数 =  公司系数＊总裁特别系数＊权重 + 部门系数＊总裁特别系数＊部门权重 + 个人系数＊总裁特别系数 * 个人权重 。

        - 相乘：串联

        - 相加：并联

备注：总裁特别系数通常情况为1，只有在个别特殊的情况下，才启动总裁特别系数。

附录：

1. 目标计划表

2.  阶段性考核表

3. 考核统计表