时间、机会、要事第一
积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新
一、卓越工作的秘密
绩效研究（7个做法）
当你聪明地工作时，你会挑选较少的优先去做，并在那个选定的领域付出巨大的努力 （我将其称为工作范围内的操作）
你将专注于创造价值，而不仅仅是达到预设的目标（击中）
你避开不需要动脑子的重复性工作，以便在实践中学到更好的技能（有质量的学习）
你寻求这样的任务，它能调动你在强烈目标意识基础上的激情（内在动力）
你精明地展开影响力策略，以得到来自他人的支持（主张）
你砍去那些多余的团队会议，以确保你所参加的会议一定是闪烁着火花的思想碰撞（严格的团队合作）
你小心地挑选即将投入其中的跨部门协作项目，对那些没多大成效的项目说不（有节制的协作）
前四项掌控你自己的工作，后三项关于你和他人合作时的掌控力
二、少做，入迷
少做，入迷和执行：要是第一，第一之后要投入足够的精力来处理该问题
注意力过于分散：专注
被复杂性伤害： 聚焦
我们只选择少量的项目，然后苦思冥想怎样熟练地操控它们，我们就
可以把这些工作做到最佳状态。那么在职场里，苦思冥想地入迷又是一
种什么样的状态呢？
为章鱼按摩：执着、入迷、专注
我们在日常生活中经常蔑视那些痴迷于某事某物的人，视他们为危险和不健康的人。但是，痴迷可能也是一种生产力。
多做，不入迷：垫底
少做，不入迷：专注于关键工作，并做得极好 倒数第二 没有潜心思考
多做，入迷：接受了很多工作，然后撸起袖子，开足马力地去完成任务：第二
少做、入迷：们痴迷的努力，成了这些领域里的专家
奥卡姆剃刀理论
通过“少做”——减少一个重复诊断的环节，安和她团队里的同事一起提高了他们的工作效率
尽可能做减法；只做必须的加法。
“臻于完美之时，不是加无可加，而是减无可减
1.当你需要形成许多新的想法时
许多人之所以没能发展出原创力，是因为他们没有形成什么想法。”在一个确定的点上，你必须精选出你的想法，聚焦在那个你能做得最好的事情上。
最有创新精神的公司会首先形成许多点子，然后撇开不好的，在少数好点子上琢磨。在自己的工作中，你也应该这样做
2、当你知道了自己的选项，但是不确定该选什么时
当一个产品面临两个技术方案时，她和她的同事增强了对其中一个方案的市场前景的信心 swort分析
把自己绑在桅杆上：规格定下来之后，就要严格执行，不能朝令夕改
专注和入迷的第二个策略是把自己和分心的事物隔绝开来
怎样对你的老板说“不！”
第三种策略是管理你老板在工作范围内对你的期望值。
｜ 关键洞见 ｜ 少做，入迷 ｜
有关“更努力工作”的陈旧观念
管理专家推荐人们通过选择小范围的工作来使自己变得专注
有关“更卓越工作”的新视角
三、重新设计工作
为了做得更好，重新设计你的工作
如果你想成为卓越工作者，你就需要像格雷格·格林和我们的研究对象中许多人一样，打破陈规惯例，尝试新的做法
挤压橙子
我可以更聪明地工作而不是工作更长时间，不是吗
我们发现，那些富有成果的重新设计在有件事上是共同的：价值
别追求目标，要追求价值
一个人的生产力＝工作产出/小时投入
一个人的工作价值＝为他人产生的价值×质量×效率
关乎价值的第二个要素是你的工作质量——精确度、洞察力、新颖性，以及你的产品的可靠性
对价值产生影响的最后一个要素是你的工作效率
所谓的卓越价值，就是创造能极大地有益于他人的产品，这样的产品是高质量和高效率共同生产出来的
寻找价值
重新设计阿基米德杠杆
重新设计的关键不在于改变的程度，而在于改变所创造的价值
重新设计适合每个人吗？
找到痛点
首先要抓住“痛点”这个折磨人的棘手问题
问愚蠢的问题
为什么酒店要设置前台接待来负责办理入住手续？
等等，自己就会有反思这些为什么，
在这个爆炸性的时代，企业取得领先的方式是创新产品和服务，个人取得进步的方式是创新工作
别把自己视为一个普通的员工，而要把自己当作一个创新工作者。寻找和治疗痛点，提出“愚蠢”的问题，把注意力聚焦于怎样重新设计和为社会创造极大的价值上
你不能从一项重大的重新设计工作中很快地跳到另一项上去。一旦做出重大改变，你就必须黏在上面，并随着时间推移一点点地改进它
面对工作绩效，你该怎样持续地学习和改进你的工作呢？
·探索5种重新设计工作的方法，以创造巨大的价值：
1. 更少的失误：删掉现有的那些没什么价值的活动。
2. 更多的正确：增加现有工作中的高价值活动。
3. 更多让人惊呼的工作：创造新的高价值活动。
4. 五星级评价：提高现有工作的品质。
5. 更快、更省：更有效率地完成现有的工作活动。
成功后自大的表现，就是认为你昨天取得的成功经验到了明天仍然有效。
四、循环学习
刻意练习
不仅仅是重复练习，那些进步得最快的人会仔细地评估结果，根据已知的优秀标准征求反馈
意见，并努力纠正反馈中所揭示的微小缺点。这一目的性强、沟通顺畅
的练习方式，解释了为什么有些人比其他人学得更快
工作中的循环学习
通过三次循环学习，她最终掌握了征求意见的艺术，并且确信员工会遵守他们的承诺，把改进工作坚持到底
工作中的学习不是1万小时的练习，而是要确保你的每一次循环学习都是高质量的
循环学习策略之一 雕刻15分钟
并且每天投入15分钟时间,进行自己要专注事情的打磨，进行自问及更新
循环学习策略之二 分割练习
微行为是你用来改善你的技能、每天都要练习的小而具体的行动。完成和复习这个行动，每天不应超过15分钟，且应对你的技能发展产生明显的影响
分割练习其实就是更加具体到点上，在点上下功夫，进行努力的践行及实施
循环学习策略之三 测评“软”行为
利用数据进行测量自己在那些方面做的不够好，需要继续努力
循环学习策略之四 获得具体、及时的反馈
策略与反馈经常同时进行，但是反馈的质量很重要
循环学习策略之五 必要的风险
接收挑战，自己才能进步
挑战，要学着容忍短期的失败
那些敢于顶着短期绩效不佳的风险，尝试新方法的人获得了奖励。从统计学上看，我们发现，试验心态和优秀表现之间有很强的正相关关系
循环学习之六 遭遇失速点
我们研究中的卓越工作者基本都遵循了卡尔森的学习态度。他们中74% 的人在努力学习和改进，不断地检讨自己的工作，与17%的低绩效人群形成了鲜明的对比
不用重复学习，要循环学习，一直在进步中学习
怎样避免变成过时的人？
他们在重新设计和循环学习上得分都很高
为了让自己在一个变化的工作环境中取得成功，首先要学会面对事实
重新设计并循环学习非常重要
｜ 关键洞见 ｜ 循环学习 ｜
你可以采用下面的6条策略在工作中实施循环学习：
①每天15分钟
②把技能学习分割成“微行为”
③测评“软”行为
④得到有效、快速的反馈
⑤接受必要的风险
⑥直面“失速点
五、P^2 ：激情和使命感 Passion（激情）和Purpose（使命感）
使命感和激情是不同的。激情是“做你所爱”，而使命感是“贡献你能贡献的”。使命感问的是：“我能为这个世界做点儿什么？”激情问的是：“这个世界能给我带来什么？”
P2 和绩效
什么是P2 真正的魔力？它在工作中为人们提供更多的活力。它不是“更努力地工作”这种传统观念里的时间因素，而是每小时工作中更多的活力。这就是卓越工作
需要更多的专注力，在激情与使命感的交叉内容，及时专注力，也是积极主动的要求
（几乎）每一个人都可以
寻找一个新角色
你也可以在自己的公司内部寻求机会，把激情和强烈的使命感结合起来
扩大你的激情圆
成就激情、创造激情、人际激情、学习激情。能力激情
工作中的激情是一个不断扩大的圆，它包含6个方面：工作的快乐，成功的兴奋，释放创造力的激动，工作中与他人相处的愉悦，学习和专业提升的喜悦，杰出工作的满足
登上使命感金字塔
激情是做你喜爱的事，使命感是贡献你能贡献的力量
贡献价值（同时不产生伤害）
价值创造形成了使命感金字塔的基础
精心打造个人意义-产生个人意义
寻求强烈的社会使命感
整体在使命感增加，通过这三步
激励自己和他人
同时拥有激情和使命感——P2 状态，是一种卓越的工作方式
成为合作中的主导者
六、有说服力的强者
说服他人
首席执行官们通过增加开放性、透明度和员工激励与授权，改变公司内部以往形成的命令和控制的风气，进而改变工作的本质
始终坚持一个原则：主张团队合作和协作
用说服力争取支持
有说服力的强者采用的第2个技能：智慧和勇气，需要在困难面前坚持不懈，并运用量身定制的战术，努力战胜那些反对的声音
比起只在“激励”或“智慧和勇气”一项上获得高分的人，双项均得高分的管理者和员工的表现更优异
既让他们坐立不安，又让他们激情满怀
激励他人最好的方式是唤醒他们消极和积极的两种情感——让他们既为现状担忧，又对未来激情满怀
消极和积极的高唤醒情感
展示而不只是说教
让他们了解现状，给他们足够的展示，比单单的说教更有效果
让他们获得使命感
有说服力的强者用来鼓舞人的另一个技巧是：把日常工作和远大目标联系起来
研究证实，把日常工作和意图联系起来所产生的力量是巨大的
如果你能让员工获得使命感，他们就会尝试更加努力地帮助你实现你的目标
通过展示（不仅仅是讲话）并让他们获得使命感，正确地使用情感策略有助于激励他人。这样，他们将支持你的努力。每个人都
运用这些策略；即使你没什么个人魅力，你也一样能够在工作中
激励你的同事
智慧的勇气
工作中的勇气不在于埋头推倒接二连三的反对之墙。智慧的勇气不只意味着坚持不懈，而且还得从你试图影响的人群的角度看问题，制定能够赢得他们支持的策略。
以同理心理解你的对手
把自己放在别人的位置去考虑问题是在日常工作中提高自己的最好方法之一
直面问题还是妥协退让？
智慧的勇气不仅仅与同理心相关，还与行动相关
—你可以寻找一个中间立场。无论何时，你总可以做一些让步来摆平那些摇头族
邀请反对者进入你的帐篷
如果你不能与对方妥协任何事，就试着把你的反对者变成同一个战壕里的战友
把一个人请到帐篷里撒尿或许比让他在外面撒尿要好得多。”无论何时，你都能充满智慧地邀请对手进入你的帐篷
动员群众，别单枪匹马
太多的人想靠一己之力做各种事情以说服人们改变。他们变成了仅仅依靠自己力量的单枪匹马的“十字军战士”——在此过程中，他们无疑会把自己搞得疲于奔命
改善职场环境
他们使用了激发情感的策略，并依靠智慧的勇气来战胜反对意见。他们的策略是一种行之有效的行为，而无关每个人的性格特点
七、争论和团结
在会议讨论中追求观点多样性，在行动指挥中追求团结一致性
会议，会议，何其多的会议！
领导者和与会者在团队中的表现对他们的个体绩效影响很大。个人的成功不只是个人的成绩，也往往受益于团队工作的成功
这里有激烈的争论
当团队在会议中展开良性的争论时，团队成员讨论问题，思考替代方案，相互挑战，倾听少数人的意见，仔细检查设想……这样的会议方式能使每一个与会者畅所欲言，而不用担心被报复
·每次会议前做好100%的准备
·精心构思一个主张，有充足的数据和充分的自信之后再提交
·对其他人的意见保持虚心纳言的开放态度，不要只坚持自己
的观点和主张
·让最好的意见胜出，即使它不属于你（这通常很难做到）
·你可以站起来大声辩论，但不要让争论变得情绪化
·善于倾听少数人的意见
·千万不要从个人利益出发，追求意见的一致性
团结
培养团结的工作习惯
在团结的团队中，团队成员致力于做出正确的决定（包括最初他们不同意的决定），然后，全员共同努力实施这个决定，没有人会猜疑或破坏这个决定
别光看才能，要寻求意见的多样性
他们的经历和背景各不相同。因为，当你的团队成员拥有不同的背景时，会议上出现新看法的概率要大得多
让发言者有安全感
创建有力条件，让每个人都能够说出当前的问题，当前前提你是要先找到大家不发言的问题所在，解决这个问题，才能拉齐大家的积极性
刺激沉默的人张口
刺激大家的情绪，是为了把所有与会者的注意力都带到寻求问题的答案上来
正确地畅所欲言
卓越工作者的正确主张：他们精心构思观点，充满活力地争论方案，阐述它的缺点和假设前提，倾听他人的意见，共同探讨问题，如果可以做到改变他人的想法，就去做吧
正确的争论方法
陈述新数据
事先记下三个问题（尤其是围绕着关键的设想）
转换到反对角色
·以他人的观点为基础
时常改变自己的想法。为最好的创意而争论，即使这个创意不是自己的
正确的倾听方法
不要打断他人的发言
·不要只是为了回答问题泛泛而听
转述他人的意见，看是否准确（“我说得对吗？”）
·随时保持眼神交流
不要打瞌睡、乱写乱画，或者伸懒腰。即使你装出认真倾听的样子，你的身体语言也可能会告诉别人你并没有
询问非引导性问题。寻找真理，而不是寻找能够证明你的观点正确的证据
把手机放一边（一心多用，做不好事）。
非诱导性提问
想知道某件事的真相的人不会做诱导性提问。他们的提问是开放式的——可以询问那些没有被提到台面上说的问题，也可以询问那些似乎有些偏颇的问题
公平讨论，确保执行
争论结束后，大家必须团结起来。这意味着团队必须做出一个承诺——同意接受争论的结果，并努力把它贯彻实施到工作中
拒绝办公室政治
勇敢面对妄自尊大的人
不要让一个制造麻烦的人妨碍团队实施已经经过充分讨论所形成的决定
优化团队目标
团队的目标大于个人的目标，大家都要围绕这个核心进行冲锋
你能做到既据理力争又团结合作吗？
让这些策略帮助你进入“争论和团结”的区域，成为团队中更好的辩论者和团结者，这将有助于提升你的个人绩效
只有积极争论后的团结合作，才能充分发挥集体智慧和团队力量
卓越工作需要来自不同团队间的合作，而不是仅限于在单个的、封闭的团队里做事
八、合作“两宗罪”
糟糕协作的两个极端表现
合作的第一宗罪：缺乏协作
解决问题的办法很简单，就像专家说的那样——打破隔绝！拆掉那些高墙，让团队间能够无障碍地沟通配合
工作中还会出现合作的第二宗罪：过度协作
一个真正影响团队输赢的因素：经验。
不要太多，也不要太少
协作的两个极端之间找到一个最佳状态，我把它称之为“合理协作
首先你要清楚，为什么要协作？
协作和绩效之间具有很强的关联性
要合理协作，就要对那些错误的协作说“不”，只选择参与那些能产生价值的协作
如果协作不能给公司带来明确的价值，那么，他会拒绝在某个问题或目标上请求协作
计算协作收益
协作收益=协作产生的利益－机会成本－协作成本
每项协作都需先经过“为什么做这事”的商业论证，以确认其可行。如果它对你来说，不够有吸引力，就拒绝协作
评估协作机会
如果你已经预测到协作收益有可能是负值，就要坚决拒绝
另一方面，如果经过商业论证，协作是可行的，就不要以随意、轻率的态度去对待协作，而要全力以赴，高度重视你正在参与的协作项目
共同目标促进协作
共同目标可以产生强大的力量，它可以让个人利益服从集体利益
一个统一的团队目标对全体成员保持一致行动的重要性。对协作项目来说，这些目标更为重要，因为它们能使存在潜在冲突的不同部门团结起来
精心打造共同的目标，激励人们自愿让个人利益服从集体利益
4类目标是有利于你有效推进工作的：共同的目标、具体的目标、可被量化的目标和有期限的目标
应该奖励，但是奖励什么？
无论何时，你都能够调整奖励制度，更好地激励人们为共同目标而努力
奖励那些通过协作取得成绩的人，而不奖励只是参与了活动的人
全力以赴
将充足的资源（时间、技能和资金）投入协作。如果你做不到为项目提供充足的资源，那就重新考虑这个项目或者放弃它。
工程师间快速建立信任的方法
信任是协作中的一个重要的问题
如果你对你的协作伙伴缺乏信心，迅速换上信得过的支持者，以解决具体的信任问题，要快
协作的目标不是协作
节制的协作是我们七大卓越工作法中的最后一个，你可以采用它们来超越传统的“更努力工作”的心态，以更聪明地工作
合理协作由下列5个规则组成：
1. 做出商业论证方案——让人感兴趣的理由，可以是任何
或大或小的协作。如果这个协作活动是可疑的，说不。
2. 精心制定一个能够打动人的共同目标，这样，他们就会
把这个项目排在首位。
3. 根据协作效果而不是活动来实施奖励。
4. 准备好进行协作活动的所有资源——时间、技能、资
金。如果你不能得到这些充足的资源，那就缩小协作的范围或者
取消协作。
5. 使用信任支持的方法，针对协作中出现的具体信任问
题，找到合适的解决方法。
第三部分：平衡你的工作和生活
九：时间红利
怎样更好地平衡工作和生活？
许多工作时间较长，每周平均工作50~65个小时的人报告，工作妨碍了他们的家庭生活和个人时间
有两个做法确实改善了工作和生活的平衡情况，最显著的是“少做、入迷”，当你缩小你的工作范围，放弃不重要的任务，你就空出了可以用于外部工作的时间
有一个做法，将激情和使命感注入工作，反而恶化了工作和生活之间的平衡
怎样避免职业倦怠？
职业倦怠定义为“一种特殊的工作压力——一种身体、情绪或者精神疲惫的状态
“少做、入迷”可以保护人们不被工作累坏，因为这可以让他们更少地处理和追踪工作进度
如果你采取更为节制的方法去开展协作，你的协作伙伴将使你能够在较短的时间内完成更多的事，这样就防止了倦怠的产生
倦怠可能源于一种感觉，即充满压力的工作、密集的人际摩擦，以及缺乏意义的工作
P2 将激情和使命感相匹配，有助于防止情绪疲劳。能体会到激情和使命感的人每天都对自己所做的工作充满兴趣，不断地更新自己与工作的深层联系
“争论和团结”增加了倦怠的机会
怎样提高自己的职业满意度？
激情和使命感显得非常突出。那些对其工作充满激情和使命感很强的人，比没有这种感受的人有更高的职业满意度
享受你的时间红利
以更节制的方式开展你的协作活动，避免不必要的协作，从而省下时间
通过少做、入迷，将自己的努力专注在关键性的任务上，从而省下时间；
通过争论和团结，放弃后续不必要的会议，从而省下时间
通过不断地将反馈融入你的技能练习，不再重复练习已经掌握的技能，从而省下时间
通过重新设计工作，更高效地取得更好的成绩，于是，你又省下了时间
保持你的激情可控
即使你的工作时长在合理的范围内，也要注意别让你的工作激情渗进自己的业余时间里
你也一样，可以在工作中尽情地飞扬激情，精彩绝伦，但是不要让工作榨干了你
别让争论个人化，别为琐事而争斗
不要在你们的团队会议上进行人身攻击，也不要把你的看法强加给他人。
为观点而争论，而不是针对某个人。做到了这些，你们的争论质量就会提高，从而平息情绪冲突，提高你的幸福感。
更聪明而非更辛苦地工作
最佳工作者的工作方式并不一定是最辛苦的。他们只是使用了更聪明的工作方法
我关注的是个人的绩效，但是改进我们怎样工作的项目却超越了这个范围。
简而言之，会有更多的精力和更聪明的使用精力的方式……还有，我会更幸福
研究附录：
分别对应一个人应该在工作上做什么（工作设计）、应该怎样改进（学习）、为什么应该努力工作（动机）和在工作中他与谁互动（关系）这4个问题。通俗地说，这4个分类代表了工作中
的是什么、怎样做、为什么和谁来做4个要素。
1.1工作设计分类（“做什么”）
假设1：少做（即专注于少数重点工作）、入迷（即投入了最大的努力于那些选定的专注领域）的个体将工作做得比那些没这么做的人出色。
假设2：那些重新设计了他们的工作、努力创造新机会以增加更多价值的个体，比那些没这么做的人工作出色。
1.2持续学习（“如何”工作）
假设3：专注于学习质量（尝试新事物，琢磨他们怎样工作，并得到有益的反馈，从失败中吸取经验教训）的个体，比那些没这么做的人工作得更出色。
1.3动机方面（“为什么”工作）
假设4：在激情和使命感（P2 ）方面有高度体验的人将比那些没有这种体验的人工作得更出色。
1.4关系方面（和“谁”工作）
1.4.1激励和影响
假设5：那些能够鼓舞他人、有智慧的勇气的人，比不具备这些素质的人工作得更出色。
1.4.2团队合作
假设6：参与或领导团队会议开展争论，然后团结起来实施决定的人，比那些不这么做的人工作得出色。
1.4.3协作
假设7：那些参与节制协作的个体比那些不是这样做的人工作得更出色。
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