【高项】第4章 项目整体管理与变更管理【知识点精华笔记】

1、项目整体管理概述

项目整体管理的任务是为了按照实施组织所确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。

包括6个过程：制定项目章程（启动）；制订项目管理计划（计划）；指导和管理项目执行（执行）；监控项目工作、实施整体变更控制（监控）；结束项目或阶段（收尾）

2、项目章程

项目章程是正式批准项目的文件；授权项目经理在项目活动中动用组织资源（项目经理应在项目规划开始之前呗委派，最好是在制定项目章程时）；项目章程是由项目实施组织外部签发的；

项目章程的内容示例：

• 项目名称：XXX
• 总体里程碑进度表：XXX开工，XXX结束
• 项目经理：XXX，联系方式XXX
• 项目立项依据：XXX
• 项目目标：XXX
• 项目干系人：XXX，负责XXX……
• 签名：（以上所有干系人签名）

项目章程应当包括的内容：

1. 项目目的或批准项目的原因
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准
3. 项目的总体要求
4. 概括性的项目描述
5. 项目的主要风险
6. 总体预算
7. 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来前述项目结束）
8. 委派的项目经理及其职责职权
9. 发起人或其它批准项目章程的人员的姓名和职权

3、制定项目章程

【启动过程组，整体管理知识领域】

制定项目章程的基本内容是，核准项目或多阶段项目的阶段；制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；在项目执行组织与发起组织之间建立伙伴关系；项目章程的批准，标志着项目正式启动；在项目中，应尽早认命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此项目经理应该参与制定项目章程的过程。

依据（输入）：协议；项目工作说明书；商业论证；事业环境因素EEFs；组织过程资产OPAs

输出：项目章程

项目工作说明书：是对应由项目提供的产品或服务的文字说明；包括业务需求、产品范围说明书、战略计划；

商业论证：从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资；可基于市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等因素而编制商业论证

EEFs：包括：组织或公司的文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、现有的人力资源、人事管理（如员工业绩评价与培训记录）、公司工作核准制度、市场情况、项目干系人风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统PMIS

OPAs：归纳为两类：项目进行工作的过程与程序（如组织标准过程、标准指导原则、目标、组织沟通要求、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、批准与签发工作授权的程序等）；组织整体信息存储检索知识库（如过程测量数据库、项目档案、历史信息与教训知识库、问题与缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库等）

PMIS：一个项目管理信息系统主要由两部分组成，计划系统、控制系统；子系统包括配置管理系统、变更控制系统

配置管理系统：用于提交变更建议，追踪变更建议的审查和与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法；配置管理系统还是正式形成为文件的程序的全体；在大多数应用领域，配置管理系统包括变更控制系统

变更控制系统：用于确定控制、改变和批准的可交付成果和文件的方式方法

工具技术：专家判断；会议（项目启动会议）；引导技术

项目选择方法：效益测定方法；数学模型；财务价值评价法（净现值分析、投资收益分析、投资回报率分析）

净现值分析：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；只有净现值>0时项目才可给予考虑；净现值分析可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流

确定净现值NPV的步骤：确定项目的现金流入与流出→选定折现率→计算净现值

投资收益率分析：投资收益率ROI=净收入/投资额；在计算多年份项目的投资收益率时，最好对收益和投资进行折现，ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本；ROI越大越好

投资回收期分析：投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间，也就是说，要确定需要经过多长时间累计收益可以超过累计成本以及后续成本；当累计折现收益与成本之差开始>0时，回收完成

项目启动会议：一般由项目经理负责组织和召开；是启动项目的一种常用方式；主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限；

开好项目启动会议的5项工作：确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主要议题；做好记录

4、项目目标

项目目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的；

目的可能只有一个，而目标可以有多个；

成果性目标、约束性目标，二者之间经常发生矛盾甚至冲突；一般来说，约束目标应让位于成果目标

5、制订项目管理计划

项目管理计划的内容示例：

• 项目名称：XXX
• 项目背景：XXX
• 项目范围管理计划，范围基准：XXX
• 项目进度管理计划，进度基准：XXX
• 项目成本管理计划，成本基准：XXX
• 项目质量管理计划：XXX
• 项目人力资源计划：XXX
• 项目沟通计划：XXX
• 项目风险管理计划，风险登记册：XXX（技术风险，经营风险，管理风险，市场风险）
• 项目采购计划：XXX

项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果；确定了执行、监控和结束项目的方式与方法；是项目的主计划，或称为总体计划；

一个项目管理计划一般包括：项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。详略均可，可由一个或多个分计划，以及其它事项组成。其它组成部分可包括里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

制定项目管理计划过程，是确定、编制所有部分计划，并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程；

依据（输入）：项目章程；其它规划过程输出的基准和子管理计划；EEFs；OPAs

工具技术：专家判断 ；引导技术

输出：项目管理计划

6、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行过程，要求项目经理和项目团队采取多种行动，执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作；

可交付成果：是为完成项目管理计划中列入并作了时间安排的项目工作而进行的过程的成果；

收集有关可交付成果完成状况，以及已经完成了哪些工作的工作绩效信息，属于项目执行的一部分，并成为绩效报告过程的依据；

指导与管理项目工作，还要求实施：批准的纠正措施，批准的预防措施，批准的缺陷措施请求

必要时，需要召开实施状况审查会；一般可定期召开；

依据（输入）：项目管理计划；批准的变更请求；EEFs；OPAs

工具技术：专家判断；PMIS；会议

输出：可交付成果；工作绩效数据；变更请求；项目管理计划更新；项目文件（需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册）更新

批准的变更请求：实施整体变更控制过程的输出；包括那些经变更控制委员会（CCB）审查和批准的变更请求；批准的变更请求，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救

项目管理信息系统PMIS：主要包括计划系统和控制系统。（1）配置管理系统；（2）变更控制系统（也是配置管理系统的一个子系统）。

工作绩效数据：是指在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

7、监控项目工作

监控项目工作，是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果；监控是贯穿项目始终的项目管理的一个方面；

监控包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势；

依据（输入）：项目管理计划；进度预测；成本预测；确认的变更；工作绩效信息；

进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，表示为进度偏差、进度绩效指数；

成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出成本预测，即完工尚需估算，表示为进度偏差、进度绩效指数；

批准的变更：实施整体变更控制过程的结果；

工作绩效信息：是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，将工作绩效数据转化为工作绩效信息；

工具技术：专家判断；分析技术；PMIS；会议

输出：变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救）；工作绩效报告；项目管理计划更新；项目文件（进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志）更新

工作绩效报告：是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件；通常包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新等。

8、实施整体变更控制

整体变更控制，包括以下活动：

1. 确定是否需要变更，或者变更是否已经发生；
2. 对妨碍整体变更呢控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；
3. 审查和批准请求的变更；
4. 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更；
5. 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件；
6. 审查与批准所有的纠正与预防措施建议；
7. 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更；
8. 将请求的变更的全部影响记录在案；
9. 确认缺陷补救；
10. 根据质量报告并按照标准控制项目质量。

整体变更控制过程中的几个配置管理活动：

1. 配置识别
2. 配置状态记录
3. 配置核实与审计

依据（输入）：项目管理计划；工作绩效报告；变更请求；EEFs；OPAs

工具技术：专家判断；会议（变更控制会议）

输出：批准的变更请求；变更日志；项目管理计划更新；项目文件更新

对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。

9、结束项目或阶段

主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源；

依据（输入）：项目管理计划；验收的可交付成果；OPAs

工具技术：专家判断；分析技术（回归分析、趋势分析）；会议

输出：最终产品、服务或成果移交；OPAs更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息）

10、项目变更产生的常见原因

1. 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；
2. 项目范围（工作）定义的果实或者疏忽；
3. 增值变更；
4. 应对风险的紧急计划或回避计划；
5. 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；
6. 外部事件

11、项目变更的分类

根据变更性质：重大变更、重要变更、一般变更；通过不同的审批权限控制；

根据变更的迫切性：紧急变更、非紧急变更；通过不同的变更处理流程进行；

根据变更内容：各行业不同，如产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更、技术标准变更等

12、项目变更管理的原则

项目基准化、变更管理过程规范化，包括：基准管理；变更控制流程化；明确组织分工；评估变更的可能影响；妥善保存变更产生的相关文档

13、变更管理组织机构

分权操作，基准计划种应明确资源的配置约定：通常共识的工作部分，由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；项目的储备资源，属未授权部分，权利属项目出资人，在项目中的代表人为管理委员会；

CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是，通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案；

项目经理的资源调度权力，通常由基准中明确；基准中不包括的储备资源，需经授权人批准后方可使用；

项目经理在变更中的作用：响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施，即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况。

14、变更管理工作程序

• （1）提出与接受变更：

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录；变更的提出可以是各种形式，但是在评估前应以书面形式提出；

项目的干系人都可提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批；一般项目经理，或者项目配置管理员CMO，复制该相关信息的收集，以及对变更申请的初审；

应严格控制项目变更申请的提交，即变更管理体系能确保项目基准反映项目的实施情况；

变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作。

• （2）对变更的初审

目的：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识；

常见方式：变更申请文档的审核流转

• （3）变更方案论证

作用：首先是对变更请求是否可行进行论证；如果可实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策；常见方案内容：技术评估（评估需求如何转化为成果）、经济评估（评估变更方面的经济价值和潜在风险）

• （4）项目管理委员会审查

项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准；

常见形式：会签，重大变更审查可以包括正式会议形式

• （5）发出变更通知并组织实施

评审通过，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位；

注意：变更的通知，不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对项目干系人的影响

• （6）变更实施的监控

监控的内容，除了调整过的基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责；通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的；

变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控；管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位来完成。

• （7）变更效果的评估

评估的几个方面：首要的评估依据是项目的基准；还需结合变更的初衷来看变更所要达到的目的是否已达成；评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距，并促发解决。

• （8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

基准调整后，需要确认的是资源配置是否及时到位，设计人员的调整，更需多加关注。

15、变更控制

对进度变更的控制

• 判断项目进度的当前状态
• 对造成进度变化的因素施加影响
• 查明进度是否已经改变
• 在实际变化出现时对其进行管理

对成本变更的控制

• 对造成费用基准变更的因素施加影响
• 确保变更请求获得同意
• 当变更发生时，管理这些实际的变更
• 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
• 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差
• 准确记录所有的与费用基准的偏差
• 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中
• 就审定的变更，通知利害关系者
• 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对合同变更的控制：合同变更控制系统，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序、批准变更所需的审批层次。