第四章：项目整合管理

       项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯彻项目始终。项目整合管理包括进行以下选择：

• 资源分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方案；
• 为实现项目目标而裁剪过程；
• 管理整个项目管理知识领域之间的依赖关系 ；

一、制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中的使用组织资源的文件过程。本过程作用明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目承诺。

输入	工具与技术	输出
1. 商业文件 商业论证 效益管理计划 2. 协议 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2.数据收集 头脑风暴 焦点小组 访谈 3.人际关系与团队技能 冲突管理 引导 会议管理 4.会议	1.项目章程 2. 假设日志

商业文件

商业论证

经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界 。

1. 需求评估是在商业论证之前进行的，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。

业务建议： 

• 确保促进采取行动的动机；
• 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造价值；
• 确定受影响的相关方；
• 确定范围

形式分析：

• 确定组织战略、目的和目标；
• 确定问题的根本原因或机会的触发因素；
• 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
• 识别已知风险；
• 识别成功的关键因素；
• 确定可能用于评估各种行动方案的决策准则； 

效益管理计划

1、目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；

2、战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；

3、实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；

4、效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；

5、测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；

6、假设（例如预计存在或显而易见的因素）；

7、风险（例如实现效益的风险）。

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。

项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的、真实批准项目成立，并授予项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。记录关于项目和项目进展预期交付的产品、服务或成果的高层信息，如： 

项目目的；

• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 高层级需求；
• 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
• 整体项目风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 预先批准的财务资源；
• 关键相关方名单；
• 项目审批要求；
• 项目退出标准；
• 委派的项目经理及其职责和职权；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 ；

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及项目参与者的角色和职责达成共识。

假设日志

在项目启动之前编写商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素、这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。 

二、制定项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

输入	工具与技术	输出
1.项目章程 2.其他过程的输出 3.事业环境因数 4.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集 头脑风暴 核对单 焦点小组 访谈 3.人际关系与团队技能 冲突管理 引导 会议管理 4.会议	项目管理计划

核对单

核对单包括需要考虑的项目、行动或要点清单。它常被用作于提醒。 基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识编制核对单。 

项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行，监视和收尾方式的一份文件，他整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

项目管理计划组件包括（不限于）

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 进度管理计划
• 成本管理计划
• 质量管理计划
• 资源管理计划
• 沟通管理计划
• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 相关方参与计划

基准：

范围基准、进度基准、成本基准 

其他组件

• 变更管理计划：描述如何正式审批和采纳变更请求。
• 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新那些内容，保证产品、服务或成果的一致性和有效性。 
• 绩效测量基准 ： 用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
• 项目生命周期 ： 描述项目从开始到结束所经历的一些列阶段。 
• 开发方法 ： 描述产品、服务或成果开发方法。
• 管理审查 ： 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点 ，以考核是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。 

三、指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。主要作用： 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程在项目整个期间开展。 

输入	工具与技术	输出
1.项目管理计划 2.项目文件 变更日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目沟通记录 项目进度计划 需求跟踪矩阵 风险登记册  3.批准的变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议	1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.问题日志 4.变更请求 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新 活动清单 经验教训登记册 需求文件 风险登记册 相关方登记册 7.组织过程资产更新

确认范围 、控制范围 、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方参与  这些过程都输属于指导与管理项目工作。 

可交付成果 

可交付成果在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何任何独特并可核实的产品、服务或服务能力。他通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分 。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制。 

工作绩效数据 

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中集到的原始观察结果和测量值 。数据通常是最低层次的细节，将由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。 

问题日志

是一种记录和跟进所有问题的项目文件 ，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型； 
• 问题提出者和提出时间；
• 问题描述；
• 问题优先级； 
• 由谁负责解决问题； 
• 目标解决日期；
• 问题状态；
• 最终解决情况； 

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。

变更请求 

变更关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提交。变更请求来源内部或外部，用可选或有法律合同强制的。并更请求可能包括：

• 纠正措施： 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 
• 预防措施： 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 
• 缺陷补救：为了修正不一致产品的组件的有目的活动。
• 更新： 对正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加的意见或内容。 

项目管理计划更新 

活动清单 

假设日志

经验教训登记册

需求文件

风险登记册 

相关方登记册 

四、管理项目知识

使用现有知识并生成新知识、以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。主要作用：利用已有的组织知识来创建或该改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。

输入	工具与技术	输出
1.项目管理计划 2.项目文件 经验教训登记册  项目团队派工单 资源分解结构 供方选择标准 相关方登记册  3.可交付成果 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.知识管理 3.人际关系与团队技能 倾听 引导 领导力 人际交往 政治意识	1. 经验教训登记册 2. 项目管理计划更新 3.组组过程资产更新

显性知识 ：文字、图片和数字进行编撰的知识。

隐性知识：虽蕴含情景，却很难编撰。它存在于专家个人的思想中，或者存在与社会团体和情境中，通常由人际交流和互动来分享。 （信念、洞擦力、经验和诀窍）

五、监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。 作用于： 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过预测成本和进度预测，让相关方了解未来状态。 

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划 2. 项目文件 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.数据分析 备选方案分析 成本效益分析 挣值分析 根本原因分析 趋势分析 偏差分析 3.决策 4.会议	1.变更绩效报告 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 成本预测 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 进度预测

工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据 ，在交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息 。

包括：确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方参与等收集的绩效数据。 

偏差分析 

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。 

趋势分析 

根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后续进度可能出现问题。

成本效益分析

分析有助于在项目出现偏差时确定最节省成本的纠正措施。 

六、实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划 变更管理计划 配置管理计划 范围基准 进度基准 成本基准 2.项目文件 估算依据 需求跟踪矩阵 风险报告 3.工作绩效报告 4.变更请求 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.专家判断 2.变更控制工具 3.数据分析 4.决策 5.会议	1.批准的变更请求 2.项目管理计划更新 任何组件 3.项目文件更新 变更日志

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。 

会议

与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否局或推迟的决定。 

批准的变更请求

七、结束项目或阶段

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 作用：存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

输入	工具与技术	输出
1. 项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.验收的可交付成果 5.商业文件 6.协议 7.采购文档 8.组织过程资产	1.专家判断 2.数据分析 文件分析 回归分析 趋势分析 偏差分析 3.会议	1. 项目文件更新 经验教训登记册 2.最终产品、服务或成果移交 3.最终报告 4.组织过程资产更新

如果项目在完工之前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现目的，项目经理引导所有合适的相关方参与过程。 

会议

确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝会。类型： 收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、以及庆祝会。

项目文件更新

更新所有项目文件，比标记为最终版本 。

最终产品，服务或成果移交

转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。 

最终报告 

• 用最终报告总结项目绩效，可包含以下信息： 
• 项目或阶段的概述；
• 范围目标、范围的评估标准、以及证明达到完工标准的证据；
• 质量目标、项目和产品质量的评估标准，相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
• 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。