你要知道：最会带项目的项目经理，都有这个共性

又是一年金三银四，每年这个时候总是会有人问老原：如何才能涨薪？

能问出这个问题的，不是工作几年遇到了职业瓶颈，得不到突破提升；就是刚工作没两年的新人；又或是觉得在原先公司/行业已经没有发展空间的野心家。

不管大家是在什么岗位上，如果想走到下一个层级，又或是想要有新的发展，其实他要跨越的瓶颈是相同的。

有一句话叫条条大路通罗马，比如说我们从一个普通的一线员工，变成一个基层的原理，他所需要的转变，不管是在任何一个部门，任何一个岗位，除了知识之外，真正要突破的瓶颈是相同的。

要想涨薪，那必须先有转变。

每一次的转变都必须是质上的改变，因为大家真正被卡住的地方往往不是知识或是技能层面的东西，而是思考方式层面的东西。

所以在项目经理的发展路径上，在这一点也是相同的。

一、涨薪第一步，把“它”学完

你可能会问：什么是项目？

老原要说的是：什么都可以成为项目。

可以说项目管理在我们的工作生活中无处不在。

说到“项目管理”，往往很容易被认为是只有项目经理才应具备的技能。其实不然，项目是一个广泛的概念，不仅在工作中，生活中也随处可见。

它们大多具有复杂的逻辑和庞大的信息量的特点。如何能有计划，有逻辑的处理好这些，是对个人综合能力的一个考验。

如果掌握了这一点，在职场中，你将会比别人多占据一份优势，在生活中也会井井有条。

在生活和工作中，大多数人可能都会遇到这些类似情况：

1、 面对新项目，不舍昼夜加班加点：在工作区过道上低声讨论，饿了就叫外卖，累了就停下来抽根烟，困了就地开始做俯卧撑提神……再赶再辛苦也很难将繁琐的项目完美落地，总会遗留一些瑕疵；

2、需要头脑风暴、构思项目时，想法越多，感觉脑子里越来越乱，无法及时把想法串联起来，导致产出十分低效；

3、说话、写文章、做工作汇报的时候总会逻辑混乱，不仅自己越说越尴尬，别人还听得一脸懵；

4、小心翼翼的维护好团队，需要人配合，如履薄冰，不敢怠慢；最终业绩是完成了，人却疲惫不堪，只剩半条命。

出现这些情况的很大一部分原因是你没有“项目管理思维”，方法没用对，再辛苦也只能是白忙活。

每个人的脑力和时间精力是有限的，再擅长记忆的人，也会被各种毫无规律和章法的事务所影响，变得心烦意乱。

当你缺乏“项目管理”的意识，你会仅仅凭借脑力，去面对这“复杂的逻辑”和“庞大信息量”。

毫无疑问，这会是一个相对痛苦的过程。这也是我们学习项目管理的意义，用科学的方法去管理时间。

如果你是一名具有多年项目经验的技术人员，没有PMP证书，缺乏系统的理论知识，那你最多算一个经验丰富的“包工头”，拥有PMP证书，是你从技术走向管理的桥梁。

有需要学习了解PMP培训课程的老友们，可添加老原微信，详细的交流和沟通。

二、项目经理入门容易，做好难

项目经理，入门容易，做好难。做项目经理容易，做好项目经理难。

当然也有不少人说，学了项目管理，但好像没有什么用。那是因为你还只是停留在项目管理的技术层面上，没有借助项目管理方法来改进自己的理念和思维方式。

用项目管理方法做事，其实是工作理念和思维方式的大变革。

运用项目思维和项目管理方法，把混乱的东西进行条理化、合理化、细分化、有机化，最后达成最优化，就能实现复杂事情简单化，有条理性的处理好所面对的一切问题。

将关注重点放在经过验证的项目管理流程和不良项目管理导致的问题上，运用项目思维认识和理解管理对象。

1 、经过验证的项目管理流程。

好的项目管理其实非常简洁明了，一个20-50人的研发团队，所涉及的项目不会超过20个。

再往大了说，大公司的团队对具体某个部门的项目把控已上升到OKR的管理模式。

因此，如果项目管理的模式过于复杂，反而不利于团队对项目的理解，项目经理实际实施阶段的项目管理基本上只需要做到：

1）明确项目需求

在需求前期要做出判断，这部分更属于产品经理需求分析的能力。在项目管理中，需要注意的是，需求与各方的明确，以减少后续需求插入和变更的风险。

2）达成排期

这是项目管理中最关键的环节，首先要确认好各个环节的工时，可以根据研发调研情况自行调控，并且对应到相应的研发人员。

在大致确认好工时后，一定要按工时进行项目排期，不管项目是大是小，都确定好一个交付时间。这个时间可以根据研发人员上一个项目的完结时间依次顺延。

3）明确重要时间点

是指每个项目的交付时间、联调时间、测试时间、上线时间、发布时间等...

只有明确好重要时间点并在团队中形成共识和契约，整个项目管理才会在一个可控的范围内进行。

4）把控项目风险

最常见的项目风险就是需求变更，或无法按照如期完成。

这时，项目经理一定要在第一时间了解项目风险，并解除。

2 、不良项目管理导致的问题。

不良的项目管理相当于一段有bug或者冗余的代码，在产品开发过程中需要注意的不恰当的管理方式：

1）项目无具体排期表，多个项目无连接

迭代过程中，会有一些误区，排期由研发来定。而项目经理在评审完排期之后，难以确定某个模块、一个功能或整个项目的交付时间。

这种形式在初期的创业公司非常受欢迎，而此时项目经理往往作为一个项目的leader，会缺失了多个项目的连接者和管理者，导致多个项目管理陷入空白。

2）需求由上级触发，随意插入项目、延长工期

产品在研发过程中，往往确定性低。若项目管理、研发排期分配不够合理、没有公开并形成公认文件。随时会由于各种各样的原因延长了工期。

这个问题主要在前期需求和项目立项启动时，调研不够充分，并且没有形成相应的契约。

但一旦涉及到来回变更、随意插入、延长工期的变更，会变成整个团队项目管理中的风险。

三、总结

任何技术的使用，都需要一定理念甚至是思维方式的配合，每一个项目都有其独特性而需要过程的创新。

项目经理要有能够基于工程实践和新思维，创造性地解决项目过程中出现的管理难题和技术难题，开展管理创新和技术创新活动。否则，再好的技术也发挥不了应有的作用。

学习任何技术，都必须上升到学习相应理念甚至思维方式的高度。学习项目管理的技术，当然也是如此。

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