【项目跟进】如何用数据产生价值（4）- 产品生态角度

背景&目标

产品生态是更大的目标，一个产品要健康的运营，就不能只看微观的功能点，还要关注宏观的生态健康。
生态是一个很宏大的角度，毕竟生态很好，产品就成功了，也就财务自由而不是在当程序猿了，只能从一些点分析探索。

生态涉及哪些方面

以下是我的公司在盘点团队价值时，会从这些角度来考察贡献，觉得很全面很客观。
当然这是比较宏观的角度，老板们评估团队能否产生价值，从数据的角度，需要挖掘如何能产生更大的价值。

• 收入
• 成本
• 战略：能够在行业竞争中有战略地位，为未来第二曲线发展奠定基础
• 客户体验
• 风险
• 资产：包括实体资产，以及内容等非实体资产。

收入

收入是永远的话题，收入提升也是所有团队想破脑袋：

• 公司收入：公司主要收入构成，是否该挣钱的地方确实挣钱了。要么关注收入大的模块深挖，要么
• 行业收入：行业收入规模，市占率，竞品收入构成，市场是否还有机会，竞品分析
• 量级预估：潜客，市场规模等分析，可以提出市场规模量级预估，能够为业务提供重要参考
• 业务构成：是否有足够多的付费痛点，是否具有不可替代性
• 定价：定价是否合理，是否能有效转化还是把客户推给竞品。更深入的，随着业务服务的个性化和细化，需要提供个性化分层的定价阶梯，满足不同客户的需求。
• 是否可持续：收入是否竭泽而渔，分析留存复购
• 用户生命周期分析：新增，留存，回流等
• 流程角度：是否有流程影响了收入，影响了转化。如果客户不买单，是因为什么原因造成的。
• 第二增长曲线：当一个业务到平稳期或者衰落期，就可以考虑第二曲线的收入，分析老的业务能否引流
• 防止挖墙脚：公司的成本投入分布和收入分布往往是不均匀的，比如共享单车可能所有城市都有，但收入高的就是一二线城市核心区。是否能够把高收入服务守住，也是生态健康的重要标致。

成本

• 资产成本
  如果资产比较重，就需要考虑资产成本，看是否能降本增效。
  一个复杂的业务体系运营起来就有大量的沉没成本投入。则可以盘点每个模块有哪些可以提升的角度。
• 人员成本
  人员成本，也需要当成资产来考虑，才能更看清如何提升。
• • 减少人员：这是最直观的成本降低角度
• • 人员能力提升：提升人员能力，本质上也是降低了成本，也是有收益的
• • 流程优化：人员的能力提升不会那么快，但流程优化更快见到效益
• • 减少内耗：人员成本和资产成本如果有内耗，则成本就太高了，如果发现内耗则需要及时止损，取长补短。腾讯的赛马机制就是一种内耗，但可以造就更好的产品，所以只要有钱，用在刀刃上，内耗也不一定不好。
• • 人员绩效：人员提成，绩效确定也是生态构成的角度，这个涉及到人力资源的范畴了，但确实很多公司人员绩效和KPI是由数据团队确定的。
• 库存成本
• • 这是商品的成本，则需要对生产排程等角度有更好的优化，提升计算效率。生产成本，采购成本等，也可以认为是库存成本的一个子集角度。
• 营销成本
  利润为正就可以做，随着边际效应递减，利润逐渐降低。广告投入是为了带来更大的收益，除了降本外，只要利润为正，反而可以投入更多。
• 降本VS增效
  我曾经觉得降本是最直观的，最能体现业务价值的，但看到老板们的决策发现想的还是太简单了。
• • 成本不是负担：公司花钱做业务产生了成本，代表公司有能力通过这些付出赚到更多的钱，一味降低成本，极端的情况就是公司没有存在的必要了。比如物流投入大量场地车辆，达到很好的时效，如果公司减少成本降低时效，就没有人买公司服务了，公司就要减少更多车辆，恶性循环的结果是公司没有业务了。
• • 不能降低服务质量：如果降本是降低了服务质量，就会出现上面的情况，而服务质量是很难评估的，则需要很严谨abtest或者是价值评估。
• • 保持服务质量：能够保持服务质量，提升效率，则可以提升整体利润，此时甚至要加大成本投入，占领更多市场。

战略

战略是比较虚的东西，看不到收益。能想到的几个点：

• 模式先进性
  商业模式其实很容易学，如果能找到形成商业壁垒的商业模式，那就是非常先进了。比如滴滴打车的拼车模式，农用车租赁，这造就了正增长的模式，可以让企业逐渐形成壁垒。
  相比之下其他的业务能让公司挣钱，但不能形成壁垒，就不算很好的商业模式。
• 流程先进性
  《XXX你学不会》是畅销书，这里学不会的主要就是业务流程，这是需要花大量精力打造的，也是业务的护城河。
• 技术先进性
  某种程度说，顶级的公司需要留住顶级的人才，即使产出可能暂时不匹配，但保持公司的技术先进性非常有必要，这些人如果流失走，可能随时进入其他大公司，带来更大收益。
• 提前布局
  商业是在不断发展的，提前布局也是需要战略投入的。
• 市场争夺
  业务逐渐趋同的情况，如何争夺既有市场，需要对市场规模和竞品的对比分析。

客户体验

客户体验不是很虚的东西，基本是映射到活跃，留存，回流等指标上。

• 服务体验：公司本质上是提供各种服务给用户，则服务流程服务体验式会否好，就决定了用户体验。很多时候，好的用户体验很主观，老板们会质疑这些投入能带来多大的价值，就很难说清楚了。
  有个课程上听到的解释：收入是很直观的KPI，则根据收入的转化漏斗分析，可以知道每个环节要投入的
• 生命周期管理
  用户每个生命周期阶段分析和对应的营销。但我觉得生命周期管理看的还是比较粗，不同的用户行为习惯，需要更细化的服务方式和营销方式。
• 用户分层：不同价值的用户，要提供服务也不同，拆解用户（高中低端，不同习惯的用户，用户聚类），则可更加丰富不同用户的体验，整个产品才能做细做深入
• 品牌价值
  这个基本是比较虚的东西，也很难衡量，稍微沾边的可能是营销归因模型。还有用户调研。
  另一个角度是了解公司赖以为生的产品能力，可能不挣钱，但能维系客户，比如大量的线下店，微信这种引流产品等。
• 客户信息收集：体验不像收入这样直观，需要做好足够的埋点，才能收集分析到足够多的客户信息。

风险

风险有时像房间里的大象，大家都知道期存在，但又没有去重视，甚至没有评估的方法，则当危机出现时，大家都没有应对方式甚至没有察觉。

• 用户风控：挖掘问题用户，避免经济损失。如何挖掘出问题用户，黑产用户等，也是需要注意的。风控很多时候，专门针对问题用户来做，挖掘一般人没有注意到的角度。
• 内容审核：平台用户产生的内容，如果涉及风险内容，则比较危险。
• 客诉：服务人员产生不好的内容和纠纷，也是需要进行管控的。很多公司都用客诉来管理，基本上走到客诉流程的用户，就需要投入很多成本挽回了。
  根据客诉用户建模，可以知道哪些用户会产生客诉，反推回来也可以根据特征归因，知道需要从哪些角度完善服务和产品。
• 舆情：公关团队一般会负责压下来舆情相关的黑天鹅事件，数据团队很多时候是承担挖掘出舆情事件的。

资产

传统行业的资产管理，主要是对有型的机器设备、商品库存的管理。则针对无形的资产管理

• 哪些是资产：
  对于公司需要定义哪些是资产，哪些是对公司有价值的东西。能够维系用户，能够产生收入，能够帮公司抵御风险的能力，都算是资产。
• 内容生态：特别针对推荐系统来说，内容生态很重要，巧妇难为无米之炊，再复杂的算法如果能推荐的东西都不是用户想要的，则效果一定不好。另外如果平台内容整体质量不高，则很难提供更好的服务。
  需要设计指标，对内容的质量，标签，生命周期等进行评估。
  根据用户偏好拆解标签，评估每个标签的内容数量和质量，能评估出生态健康度，比如平台男性产品偏多，年老用户没照顾到等。
  必要时需要专门建立团队，运营和获取高质量内容。
• 数据治理：
  数据是公司资产的一部分，是否有很好的应用，前提是盘点清楚所有的数据。再用数据产生价值。
  数据治理还有个核心点是数据最大化使用。可以参考这里的评估指标：
  常见数据治理考核指标

后记

产品生态的分析，已经接近商业分析了。对于数据人来说，需要对业务完善的分析，则需要知道有哪些角度进行分析。
以上的内容，只是简单的总结，专门针对某个方向，需要更深入的思考。