学会做好一名合格的PMO管理人员

        PMO的工作实际上是一种组织级项目管理，这个概念和CMMI里面的组织级管理基本上是一致的。组织级项目管理工作与单个的项目管理还是有非常大的区别。

      首先你要知道什么叫项目集管理，然后你要知道什么叫项目组合管理，这些概念百度可以查得到。但是项目集管理更加偏重的是项目之间的依赖管理，有时候复杂的大项目可以分解成若干的小项目，这就是一个项目集，项目集是子项目有共同的项目目标，比如说做CMMI的认证工作，本身CMMI的EPG组改进是一个项目的话，参与到认证工作的试点项目就是其子项目，共同的目标都是为了认证工作完成。项目组合更多的是实现战略，项目之间彼此没有共同的目标，只是公用技术、资源、客户、管理工具等等，你需要做的是分解战略目标，然后把项目组合间的优先级安排清楚。比如盖房子和装修就是两个互相独立的项目，为了让你能够尽快住进去，你可以一边盖房子一边就进行装修，也可以盖完了房子等1年再装修，但是不可能先装修后盖房子（这是有优先级关系的），盖房子和装修你可以用普通材料，但是要等有害物质散去再搬进去住，也可以买环保材料能够直接住进去，这就取决你的战略到底要住一个什么样子的房子，住几口人，多快搬进去最省钱。

PMO的日常工作包括了：

• 梳理公司的项目管理流程和模板，这个要根据项目类型进行梳理。
• 整理项目绩效的评定和人员的奖惩办法，执行奖惩，通报情况。
• 给相关的项目经理和项目组进行制度和流程的培训和解释。
•  统计项目每周的进度、风险、问题，召开部门的项目周例会。
• 月度分析部门总体的项目状态，统计各项目的总工作量，识别人员的空置率。
• 梳理每个月的销售线索，需要转售前的项目通知商务人员和领导关注。
• 检查项目的合同，审核项目的立项资料和项目预算和总体计划。
• 年度项目总结和次年经营目标和措施分解。
• 随时整理领导需要的报表数据。
• 收集各个项目经理反馈的问题和改善建议，小问题自己整改，大问题上报领导决策。
• 整理项目的资料，总结好的案例做成分享案例，坏的案例做成经验分享或者改进流程。
• 定期更新各个流程的checklist。
• 如果项目组有临时需要，到项目组去帮助项目经理解决管理难题。
• 定期去客户现场了解一下客户对项目管理的评价和满意度。
• 参加公司安排的各类培训和提升讲座。
• 各种发票和票据的报销（真的要学习一下会计的知识）。
• 配合公司的ISO9001体系认证。
• 完成部门的CMMI认证。

     要接手PMO的工作，如果是软件公司，就需要懂开发和测试工作。另外，需要学习民法、合同法、政府招投标法、软件行业的推荐国标、项目估算方法IFPLUG和COSMIC、软件工程、CMMI、ISO9001、PMP、Prince2、OPM3、项目集和项目组合管理、敏捷开发、数据分析、财务知识、绩效管理、简单的六西格玛理论。除了这些基础理论，还要花时间学习一些行业知识，才能明白你下面的项目经理每天都是在干什么。最痛苦的是去做PPT，但是买本书自己慢慢啃吧。

     上面的只是硬技能，平时要挤时间学习管理团队的知识，什么九型人格理论、沟通方法、心理学这些软技能知识也要涉猎，不得不说有些IT男确实很难沟通，要想提高他们的境界，你必须学会理解他们的喜好、性格，如何怎么跟他们沟通。各式各样的领导，你也要知道说服他们一个事情做和不做的好坏。好像四分之一的时间都是在和周围的人沟通。

     说实话，这个工作并不轻松，工作量一点都不小，项目多了，就和单项目管理完全不一样了，单项目管理你可以玩的很溜，但是即使身怀绝技，也敌不过千军万马的冲杀。每天项目上会出现各式各样的问题，有时候真的应接不暇，一开始从到处救火扑火，到后来把所有的工作理顺成上述明细我花了三年时间。

      项目多，项目经理的能力和经历参差不齐，每天都是问题，领导每天想着让你怎么去救火，好吧，撕成几个人，也管不过来，你刚去的有谁会听你一个新来的，什么新来的和尚好念经，不一定哦。要把项目管理清楚，首先自己要搞清楚整个项目的总体情况，哪些项目目前是没有问题的，哪些是轻微问题的，哪些是严重问题的，按照这个方式分类，好了，需要重点管理的就那7个项目，然后你再看看7个项目里面哪几个是领导重点关注的，你可以不用管，因为领导介入了，你再去了解一下问题的原因，好了我把我要重点攻克的1-2项目挑出来了。跟项目经理约谈1次，把所有的问题集中一次，想好方案，然后去项目组实地看一次，听听团队怎么说，调整方案，然后把自己的思路跟团队说清楚，团队觉得有问题的，跟项目经理一起去找领导说清楚得到领导的支持。我的朋友圈多了一个粉丝。

      第一年，万事要从源头开始抓起，项目本身客户的需求就有问题，项目不合时宜不具备立项条件，没有足够人力保证，法律条款有漏洞对我方不利，项目的预算估算做的不清不楚。其他的事情都可以往后放，要保证刚起的项目开头都是好的，这样后面就不会出大问题。把项目立项的资料管理清楚，该用Delphi法估算工作量的去做估算，工作量成本高于项目预算和合同金额的，就开始报警。这是一个切入点，为什么合同预算金额低于工作量估算成本？深挖下去，那么了解到了商务人员和开发人员之间长期的工作矛盾，各个部门有各个部门的利益，绩效考核的方式也不一样。行，商务的报价就开始引入项目估算和项目风险管理。做了一个历届项目出现过的商务问题和项目问题清单，扎扎实实的丢给商务和售前经理，你们自己对着看吧，再出了类似的问题，你们自己要给出合理的解释，不然你们的绩效该怎么办怎么办。规则一改，原来对抗的部门，现在成了合作部门。

     商务合同，以前客户都是强势的条款格式合同，好吧，既然这样赶紧把合同法研究了一下，格式合同如果发现不利的情况谁给的格式，谁来背锅。客户方的商务经理可以增加和修改不合理的地方，这样项目就有了法律保障，项目经理的底气就足了。以前项目经理跟说，客户多么不讲理，但是多数客户还是讲道理的，关键是你要怎么跟他们沟通。

      第二年，接下来就是把项目的监控体系进行了大改。公司其实有很好的监控制度和体系，也在不停的持续着这个传统和制度，真的很厉害。但是这个监控体系有个很大的问题，就是每天都在整数据，这些数据根本就是些为了配合检查的假数据，参考意义不大。你考核什么，下面人就给你什么你想要的数据。项目数据是假的，但是人员新的数据是真的，把项目经理的工作年限、管理项目的规模、团队人数进行了分析，把离职人员的数据进行了分析，立刻就知道问题出在哪里了。因为公司为了增加收入，拼命接项目，很多开发人员都担任了项目经理，然后这些人有的工作时间不长，没有管理能力，团队离职率高。工作多年的老人有的不愿意当项目经理，接的项目都是20万以下的小项目。

     既然是这样的话，监控体系就改了。首先根据公司定的计划，确定目标，把不符合自身发展的项目去掉，因为并不是很擅长这种产品没有管理经验，而且也没有其它持续客户可以让产品线活下去，这些项目就不接了，专心把优势做起来。然后通过项目组合的方式，预排人力计划，清晰化人力缺口，该招聘什么人员就招聘什么人员，每周报告招聘情况。第三个，把一堆不需要的工作量统计数据拿走，项目经理你报你还剩多少工作量，你是否会超支，你自己进行报警，说明原因。第四个，部门的小领导喜欢把问题压在自己手里不上报，那么就把问题上报渠道上升到公司级别，项目延期、成本超支、客户投诉等问题必须上报，不然考核。第五，干的好的项目经理和团队人员，坚决表彰和奖励，该发钱就发钱，不搞大锅饭。

     第三年，就是把一些管理流程改成了信息化系统处理，以前的excel和word做成了信息系统。工作量减少了很多，于是把精力放在项目案例分析和标准梳理和制定上面。每天跑项目组去调查大家反馈的问题和建议，然后回来拟定调整方案，给领导做汇报进行改革。很多审批的工作搬到了系统上完成，这样工作效率又提高了，这比以前邮件发来发去方便多了，很多数据只要查一下就知道情况了，该跟催的就去跟催，该检查的就是检查，把问题翻出来再改。