信息系统项目管理师项目整体管理通俗理解

一个项目开始啥都没有的时候，最先要确定章程 [项目章程]，制定项目章程，肯定按照合同来了[合同],需要客户提供的工作说明书[工作说明书],有前辈经验[组织过程资产],还要遵守公司制度吧[企业环境因素]，有了这些，找两个老人评估下 [专家判断]，如果大公司有系统最好[信息管理系统]，每个公司都有一套自己独特的办法[项目方法论]，有这些项目章程就可以规定了[项目章程]，谁是项目经理就搞定了。
做项目最先想知道的是项目范围咋，所以必须先制定出[项目单位说明书],客户那里能说你明白范围的也只有[工作说明书]，这个时候只有一个章程可用[项目章程]，有这两样加上公司前辈经验和制度[组织过程资产，企业环境因素]，用掉方法基本可以搞定。比如公司的老人的建议[专家判断]，或者就是套用公司的系统，[信息管理系统]，还有就是公司的惯例[项目方法论]，有这些方法基本初步的范围就可以搞定了[初步范围管理计划],项目经理的事情快乐开展。
基本范围搞定了，就需要计划开站着执行了[项目管理计划]。制定计划是个大事。肯定先按照范围来制定，[项目范围说明书],制定计划阶段就不能找客户了那就找项目章程[项目章程],大项目需要各种不同的小计划，[各种子计划]。加上公司前辈经验和制度[组织过程资产，企业环境因素]，基本需要的资料够了，请老人帮个忙[专家判断]，照着系统来最妥当[信息管理系统],还有就是公司的套路[项目方法论]。初步的计划搞定了[项目管理计划]。
有了范围有了计划，那么平时就指导执行了[指导和项目管理执行]。执行是个长时间的活，每次指导有个依据，就需要[项目管理计划]。每次指导肯定有批准的一些措施，要不然指导干嘛[批准的纠正，预防，更正，变更措施]。有了这些就指导吧，还是老办法，公司的惯例[项目方法论]，如果有系统最好[信息管理系统]。执行完，肯定会提出新的变化[变更请求]。总是有交付的东西吧否则白指导，[交付物],指导那么推荐的措施肯定要实施[实施的纠正，变更，预防，更正]。都指导了，总是需要指导结果[项目绩效报告]。
做项目经理不能撒手不管,要进行控制，[监督和项目控制]。控制的前提，就是计划[项目管理计划],监督就是监督工作[工作绩效]。有些变更被否决了项目经理一定要监督下啥问题[否决的变更请求],有了这些基本可以开始控制了，控制的方式就简单了，老人的经验，【专家判断】，有系统的就是【信息管理系统】还有就是公司的管理【企业管理方法论】，最重要的就是挣值了 【挣值法】有这些手段就可以监控了，然后监控的结果就是一系列的建议 【推荐的纠正、预防、缺陷】会有发现新的变更，比如做错了就要变更【请求的变更】，然后预测下以后怎么样 【预测】。
干的过程中出了问题怎么办，不能谁都说了算【整体变更控制】，变更控制控制就要先依照计划【项目管理计划】，总不能随便变，肯定是有提出的变更请求，才进行变更【提出的变更请求】，有时候也是领导的一些推荐的东西造成的变更【推荐的纠偏、预防、缺陷】，变更肯定是对完成的工作，没有完成东西变更啥【可交付物、工作绩效】，有了这些，再依照些方法就可以变更了，比如老人的经验判断【专家判断法】有专门的系统可用【信息管理系统】还有公司的惯例【方法论】有这些基本可以变更，那么结果就是【否决的变更】【批准的纠偏、预防、缺陷】肯定还有交付物【交付物】，然后不忘记对范围和计划进行更新下就好了【项目管理计划】【项目范围说明书】。
整体管理最后就是项目收尾，收尾就是东西认了和钱收到了，那么就是【管理收尾】【合同收尾】，到收尾的时候提供的东西就比较多了，想收钱，先拿合同说事 【合同】总是有交付的东西吧【交付物】，有没有按照时间完成否则会索赔【项目管理计划】，学习公司的经验和制度【组织过程资产】【企业环境因素】，有了这些，再依照些方法就可以变更了，比如老人的经验判断【专家判断法】有专门的系统可用【信息管理系统】还有公司的惯例【方法论】有了这些，就基本可以收尾了，收尾就意味着甲方要认可【最终的产品、服务、成果】还有一些制度性文件【合同收尾规程】【管理收尾规程】，有好的经验就更新留给后人用【组织过程资产更新】