PMP备考大全：经典题库（6月第4周）

6-27每日三题 
1.一家公司被一家大公司收购，这家大公司希望把重点放在其核心产品和服务上。处于规划阶段的所有项目都正在进行修定，以包含新的变更管理程序。一个项目的项目经理需要持续的高级输入，以确保与新的组织结构保持一致。若要确保项目变更得到有效管理，项目经理应该怎么做？ 
A.重新开放需求，扩展项目以包含新的变更管理程序，并指定一名团队成员全权负责变更管理
B.确定哪些变更控制适用于该项目，只实施那些相关且有价值的变更控制，并在必要时将变更升级上报给管理层 
C.忽略新的变更管理过程，并通知新的管理层，项目需求已经完成并且无法进行变更 
D.实施新的变更控制并形成变更控制委员会(CCB),以跟踪和监控变更，并及时解决问题和升级上报问题 
1.解析：D 是参考答案。项目经理遵照新变更流程，在必要时执行上报知识点：章节 4.6 

2.在项目启动大会结束时，项目经理重述项目范围并让关键相关方和高管提出意见，项目经理正在尝试完成什么目标？ 
A.记录需求日志的信息 
B.设定团队成员对项目可交付成果的期望 
C.获得相关方的正式承诺 
D.创建项目的范围基准 
2.解析：C 是参考答案。启动大会的目的是向相关方阐述项目目标和信息，并获得相关方的一致认同和承诺。章节 4.2.2.4 

3..在组织企业资源规划(ERP)系统中实施税务相关变更的一个项目正在进行中。在验收测试期间，财务组用户担心发票没有数字签名，财务组的主管坚持认为这种情况必须得到解决。但是，实施合作伙伴认为，这一需求未包含在工作说明书(SOW)中。项目经理应该怎么做？ 
A.根据工作说明书的需求完成项目 
B.要求实施合作伙伴在不增加成本的情况下包含数字签名需求 
C.与相关方一起审查工作说明书，并在适当的情况下提出变更请求 
D.询问财务组的主管为什么没有在项目规划期间沟通这项需求 
3.解析：C 是参考答案。与供应商出现争议，首先是谈判协商的做法，检查合同或 SOW，并可能通过变更请求来解决。章节 12.3 

6-28每日三题答案：BCD 
1.项目经理正在为客户管理一个跨国项目，拟采用最新技术替换其电信基础设备。项目经理得知，在某些国家，必须遵循特定的环境规定来处置被替换的硬件。在制定商业论证时，未考虑到这些规定，项目经理应该怎么做？ 
A.更新商业论证以包含硬件处置成本 
B.建议发起人将遵守这项规定的成本纳入商业论证 
C.提出一个包含遵守环境法规的实施策略 
D.根据业务需求识别主要可交付成果，以管理客户期望并遵守该规定 
1.解析：B 是参考答案。项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。知识点：章节 4.1.1.1 

2.在职能团队交付产品后，项目经理使用统计抽样和检查来确定产品是否达到预期需求。这个过程的输出是什么？ 
A.项目范围说明书 
B.质量测量指标 
C.核实的可交付成果 
D.质量审计报告 
2.解析：C 是参考答案。题干描述的工作是属于控制质量过程，其输出是核实的可交付成果。章节 8.3.3.2 

3.项目发起人通知项目经理，即使已完成的项目符合进度计划，在预算范围内并满足范围需求，但客户对最终产品感到不满意。若要避免这种情况，项目经理应该事先做什么？ 
A.在制定质量管理计划的同时安排更多的会议 
B.确保可交付成果符合质量控制测量结果中列出的要求 
C.实施石川图工具 
D.完成需求跟踪矩阵 
3.解析：D 是参考答案。客户对产品不满意，主要是客户需求没满足，需求跟踪矩阵可以帮助对客户需求的实现进行跟踪。章节 5.2.3.2 

6-29每日三题
1.一个项目预算为 6000 万美元，预计需要 24 个月才能完成。12 个月后，该项目完成了 60%，并使用了 3500 万美元。那么预算和进度的状态如何？ 
A.符合预算，并超前于进度 
B.超出预算，但超前于进度 
C.符合预算和进度 
D.落后于进度，并超出预算 
1.解析：勉强选 A。EV=60%*6000 万=3600 万$，AC=3500 万$，PV 未知但根据选项要求，只能假设成本呈平均分布即 PV=3000 万$，这样应该是进度超前、预算结余。知识点：章节 7.4.2 

2.在客户正式验收之后，项目可交付成果被提供给最终用户，然后，这些用户发现一个缺陷，客户认为项目经理应负责。怎样可以防止这种误解？ 
A.正确的项目移交程序 
B.与客户就保修条款和条件进行谈判 
C.项目关闭后解除所有团队成员的访问权 
D.确保客户理解这不是原始需求的一部分 
2.解析：A 是参考答案。项目移交后，客户仍联系并要求项目经理负责，属于移交工作没做好。知识点：章节 4.7 

3.一家公司有一位经常延迟付款的长期客户，该公司现在与该客户有一个新项目。项目经理应该使用哪份文件来确保为该项目记录延迟付款信息？ 
A.项目章程 
B.历史信息和经验教训知识库 
C.假设日志 
D.风险管理计划 
3.解析：B 是参考答案。题干阐述的情况属于历史信息和经验教训 

6-30 每日三题
1.在评估项目活动现状的会议中，团队发现存在一些影响可交付成果的风险。项目经理应该怎么做？ 
A.跟踪已发现的风险，识别和分析新风险，并评估整个项目的风险过程有效性 
B.记录风险管理信息用于经验教训 
C.记录监督风险过程的影响和有效性 
D.定制风险分解结构(RBS)以包含任何新风险 
1.解析：A 是参考答案。监督风险过程的描述。知识点：章节 11.7 前言 P453 

2.一个建筑项目的施工过程已经完成，项目经理希望结束该项目，一些团队成员已经被分配到一个新项目，剩余团队成员不确定在收尾报告中要收集什么信息。项目经理应该怎么做？ 
A.使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告 
B.放弃经验教训，独立完成任务 
C.与剩余团队成员一起进行项目收尾工作，征求重新分配成员的意见 
D.将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理 
2.解析：C 是参考答案。题干在说要完成收尾报告，ABD 都容易排除。知识点：章节 4.7.3 

3.项目经理正在管理一个项目，以开发一项由公司发起的新社区活动。有几个相互竞争的优先事项和重要的逻辑细节，由于安全的优先级最高，项目团队与一位安全主题专家(SME)签订合同，他们一起创建了一个风险矩阵，并发现整体风险评分低于预期。为什么整体风险评分低于预期？ 
A.主题专家为风险登记册做贡献，团队能够减轻安全风险。 
B.该团队接受了安全风险，因为其他风险较低。 
C.项目经理将该威胁的所有权转移给第三方。 
D.项目经理修改了风险应对计划。 
3.解析：A 是参考答案。由题干描述得出，安全 SME 做出了贡献，减轻了风险。

7-1每日三题
1.Sprint的速度低于预期，敏捷团队成员应该怎么做？ 
A.限制团队成员和客户之间的沟通，以防止不必要的焦虑。 
B.管理沟通，以重置相应团队成员和干系人的期望。 
C.管理几名团队成员和客户之间的沟通，让他们可以将信息传达给其他团队成员。 
D.引导团队成员之间的一对一沟通，以减少冲突和低效率。
1.参考答案：B。敏捷倡导适应型规划，随着团队对于工作的深入认识，计划可以进行调整。应该通过沟通，合理引导干系人的期望，C的问题在于仅仅鼓励少数人与客户进行沟通，违反敏捷倡导的多维度沟通的理念。D团队一对一沟通并不是最佳沟通方式，同时冲突和低效在题目中并没有体现出来。

2.高层管理人员希望基于一个由敏捷团队正在开发的救生产品来预测公司的未来发展。高管们希望在下次股东大会上演示产品的特性和功能。敏捷管理专业人士应该怎么做？ 
A.邀请股东参加每日站立会议。 
B.向高层管理人员提供演示。 
C.为股东分享、发布和更新产品路线图和故事地图。 
D.邀请高层管理人员参加每日站立会议。
2.参考答案：C。题目重点在预测公司的未来发展，向股东和高层展示产品路线图和故事地图更有助于提高对未来的预测能力。选项B演示产品是在产品评审会议时开展的活动，不建议临时加入产品演示活动干扰团队正常工作。在迭代末演示会议上可以邀请相关干系人参加。简单理解：预测未来发展——路线图。B不妥，演示往往会形成讨论和反馈，并不是向股东分享的好方式！除非为了收集需求。

3.团队成员对如何处理用户故事意见不一致，因此用户故事仍不完整。敏捷团队领导在站会上了解到这个问题。敏捷团队领导应该怎么做？ 
A.让经理确定用户故事的最佳使用方法。
B.要求合适的干系人向团队提供澄清，以让团队能够达成一致意见。
C.利用这个机会让授权团队领导选择最好的方法。 
D.要求对不同方法请求非正式报告，然后选择最佳的方法。
3.参考答案：B。团队对用户故事细节不理解，需要PO及相关干系人进行澄清，而不是经理或领导决定。DEEP原则之DetailAppropriately“详略适宜”，用户故事是渐进明细的。