小木木的开发日常

一个项目已经结束，然而，项目经理和项目团队成员仍然被要求解决技术问题，进行一些变更，并评估新的需求。现在，开发与原始需求冲突的另一种产品的一项变更请求，已经获得批准，在变更请求获得批准前已进行数据分析。项目经理应该执行下列哪些工作？项目经理加入一个新的价值数百万美元的项目，要求成功实施来自各部门的可交付成果。随着项目接近尾声，公司高层管理人员询问迄今为止已完成的工作的价值，项目经理提供该信息是可以使用下列哪些指标？项目经理加入一个近期启动的新项目，若要为该项目制定项目章程，项目经理应该开展下列哪些工作？

一位团队成员通知项目经理，供应商延迟交付一个重要部件，由于潜在的影响，该团队成员希望项目经理允许直接通知发起人并生成与这种情况相关的警报。一个风险在项目现场变成现实，这个风险记录在风险登记册中，调查团队得出结论，如果进行了适当的风险管理，本可以预防这个风险。项目经理应该怎么做？一家组织执行了电子邮件迁移项目，虽然电子邮件迁移成功，但用户地址簿信息的迁移却不正确，这会影响到该组织的内部沟通。一位新项目经理加入了由高级项目经理监督的项目，发起人要求新项目经理制定质量管理计划，项目经理应该怎么做？

在项目结束时要求进行一项重要变更，虽然需要进行这项变更来解决可能影响业务连续性的紧急问题，但会延长进度计划并增加成本。项目经理识别到本地和虚拟团队成员之间的进度优先级存在冲突，项目经理安排了一次电话会议来管理这个冲突。项目发起人对项目进行审查并对一些项目风险提出质疑，项目发起人要求项目经理分析这些风险对项目总体目标的影响。项目经理正在管理一项创建新项目管理办公室的计划，必须创建一种方法来管理项目组合、项目群和项目。在一个项目中，一位关键项目团队成员因私事请假两个月，项目经理首先应该怎么做？

其中两个国家与干系人，没有提供任何意见，迫使项目经理在没有他们的意见下制定项目计划，并将其发送给四个国家的所有干系人进行批准。在新项目的干系人会议中，项目经理发现一名干系人对项目有抵触。项目经理负责管理一个项目，该项目旨在推出一项新服务，项目经理得知，技术部门对于使用已提供的培训来操作这项服务感到不自信。在项目状态审查会议期间，显而易见的是，整体项目效绩低于预期的项目目标，并且一些关键的可交付成果未能满足客户的需求。项目经理应该怎么做？等待所有干系人的意见，然后由于大多数干系人已经批准，先开始项目执行。

在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，并且发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理应该怎么做？项目发起人通知项目经理，最关键的项目标准是按时交付产品，客户对资源可用性没有时间限制，哪个行动会减少时间表，但会增加风险？项目经理成功完成一个项目，需要收集在地理位置上分散的大量干系人的反馈意见。项目经理正在制定干系人参与计划，并识别到一位权力等级较高但在项目中兴趣较低的干系人，项目经理应该如何对待该干系人？在一个项目的执行阶段，一些资源不能按照计划可用，项目经理应该怎么做？

在识别一个新项目的风险时，项目团队考虑到以下内容： 一次罕见的自然灾害可能会撞击建筑物并导致建筑物倒塌；项目发起人指出，为确保项目成功，必须让客户意识到可能存在的延误和问题。该干系人对其新角色的操作责任有良好的认识，但未接受过与该项目角色相关的培训。一些项目团队成员质疑项目的有效性，因为可能不能获得项目发起人的支持。项目经理正在为一个新项目制定项目进度计划，根据项目经理的经验，该项目需要两年才能完成。然而，公司总监要求该项目在 18。与新干系人开会，审查相关项目文件并收集背景信息，然后更新干系人登记册。

一家公司的竞争对手向市场推出了一种新的解决方案，该公司的首席执行官决定创建一个项目来评估这种解决方案的影响，并快速实施类似的产品来留住现有的客户。一个关键项目资源的职能经理通知项目经理，该资源对项目的方向和进度表示严重关切。客户拒绝了一项交付成果，因为它不符合约定的质量规格，项目团队调查该问题，并确定供应商提供的零件有问题，供应商拒绝纠正这种情况。在一个项目的用户验收阶段，一些用户抱怨他们的期望未得到满足，项目经理事先应该采取哪一个不同做法？鼓励建设性讨论，在问题日志中添加该冲突，并记录纠正措施。

一家咨询公司的负责人启动一个项目来扩大公司提供的服务数量，这公司具有竞争优势、出色的企业知识以及卓越的声誉，高管团队担心与增加新服务相关的负面业务结果的可能性。一个项目的延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别，项目经理签发正式的变更请求，并与所有干系人沟通变更，然后项目经理得知这种沟通方式未能满足干系人的期望。在向项目指导委员会提交项目状态信息时，一位高管要求项目经理提供项目相对于其预算的执行情况的更新，项目经理应该向该高管报告哪一个测量指标？与项目发起人开会，以更好地了解干系人的期望。

两个项目团队正在为同一个项目工作，一个团队在海外的客户现场工作，另一个团队在公司总部工作，客户要求新的文档格式以符合当地法律以及战略供应商的新要求，位于公司总部的团队抱怨说，公司已有程序和政策规定不允许对文档格式进行任何变通。一个采用固定总价合同的项目已经到达其最终里程碑，项目经理对最终产品充满信心，并向客户背书该产品，一周后，项目发起人通知项目经理，客户正在针对其所认可的产品向他们公司提起诉讼。几个子团队正在为一个具有固定工期的项目工作，实施团队经常延迟向质量保证团队提供工作产品，从而导致关系紧张。

一位经验丰富的项目经理在到达一个重大开发里程碑之前识别到一个问题，项目经理采取相应的行动，并能够按时解决问题。项目经理完成了项目管理计划的初稿，并打算将其提交给干系人进行批准，但是，项目管理计划篇幅很长，干系人分散在各地，项目经理获得批准的时间有限。一位项目团队成员临时离开项目，由具有类似技术技能的资源代替，由于新资源未参加过往项目会议，导致项目中断，项目经理应向新资源提供什么？一个项目已经进行了六个月，这时有人意识到由于最近批准的所需准确度方面的变更，成本管理计划不再有效，项目经理应该怎么做？

但是，项目经理不愿意增加新的风险或更新当前的风险，因为已经制定了计划应对措施。由于语言和文化的差异，项目经理遇到沟通挑战。在第一次团队会议期间，一名新任命的项目经理在讨论项目问题时发现了一个问题。若要使用正确的渠道来处理正确的信息，项目经理应该怎么做？在一个项目的最终阶段，一位关键干系人提出对主要可交付成果的新改进意见。项目经理负责管理一个处于执行阶段的项目，并希望审查项目范围以进行成本结算，项目经理发现在工作分解结构（WBS。项目经理在收到项目发起人的项目章程后，发现一个众所周知的高层级风险未列入其中。

为限制项目变更的数量，项目经理制定了严格的变更管理计划，只允许批准减轻重大潜在或实际风险的变更，一位团队成员提出了一个范围变更，该变更将消除对一个落后于进度计划的外部项目的依赖关系。由于项目资源的专业水平不同，项目经理注意到进度计划绩效问题，一些经验丰富的资源会检查不必要的细节，而一些初级资源则需要很长时间才能完成任务。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？项目经理加入一个刚刚开始的项目，项目发起人和项目团队向新项目经理保证具有足够的预算和符合实际的进度计划，项目经理担心可能威胁到项目成功的。

项目开始后，该客户的老板（之前未被识别为一位干系人）参与项目要求对批准的需求进行变更。一个构建新产品的项目包含了一项设计，而该设计使用了两个现有产品的一些功能，但是，新产品需要比其他前代产品更大型且更便宜。这是该项目经理第一次与团队合作，团队成员位于两个国家，数量平均分布，一个团队由最合适作为个人工作的成员组成，另一个团队由最适合作为团队工作的成员组成。项目经理接到来自供应商的电话，说由于工厂发生洪水，可交付成果将发生严重延期，项目经理下一步应该怎么做？项目经理研究报纸文章，以确定哪些团体可能影响项目。

一家咨询公司的负责人发起一个项目，拟开发一种新的业务，以增加市场份额和收入，由于该公司很成功，管理团队和顾问并不认为需要新的业务模式，并要求在启动项目之前提供项目概念。一位新团队成员在一个月前加入团队，并接受了资源管理计划中规定的必要培训，这位新团队成员无法按时完成分配的任务，从而影响到团队绩效。一个项目团队成员已经延迟两次交付一个工作包，其职能经理已经通知项目经理，该团队成员资历较新，需要时间学习。在一个项目的执行阶段，项目经理需要快速分配资源以建立团队并按时满足项目要求，项目经理下一步应该怎么做？

项目经理加入一个已经在进行当中的项目。项目经理加入一个备受瞩目的项目，该项目将为公司带来重大效益，项目发起人告诉项目经理，一些关键干系人不赞同项目的效益，并且可能抑制该项目的工作。在一个项目的最终收尾活动期间，项目经理发现项目章程包含的原始项目范围比最终项目范围的成本低，项目经理应如何处理这项信息？在创建采购管理计划时，项目经理发现组织内部存在的某些资源正在为其他项目效力，项目经理应该怎么做来满足这种需求？因为一些团队成员不合作，一个拥有多元化团队的项目经理需要处理冲突，项目经理应该怎么做？

PMP课堂模拟题目及解析（第3期）

项目经理发现这个系统有个问题，不仅可能延迟这个项目，而且还会影响到依赖于这个系统的其他一些项目。之前，由于没有对项目经理和干系人的影响力或职权方面规定区别，项目经理在管理干系人方面遇到困难，在干系人登记册中需要包含哪一些信息？家分公司的项目即将完成，项目经理正在安排召开一次经验教训总结会议，项目经理应该邀请谁来参加会议？在启动阶段，项目经理意识到主要里程碑与范围不一致，这可能导致误解，项目经理下一步应该怎么做？一个干系人认为最近一个项目的可交付成果没有实现，若要获得该干系人的批准，项目经理应该怎么做？

PMP课堂模拟题目及解析

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看板实践中的队列补充会议 Queue replenishment 类似于 Scrum 里的 梳理会和规划会，对 PBL 的相关 PBI 进行讨论和优先级排序，用来计划下阶段的重点工作，包括障碍处理。流程是死的，人是活的。之前迭代的平均速度可以影响下一次迭代可承受的工作量，只有高优先级任务而不是所有任务作为下一个迭代的候选工作。题目提示工作空间是隔离的，无法进行互动，建议集中办公，团队有更多面对面互动的机会。B. 在回顾会议上与团队合作，确定方案，加快速度并改进流程，在下一次 sprint 交付用户故事。

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