敏捷项目成功标准_变得开放和敏捷如何导致客户成功

敏捷项目成功标准

几年前，我在欧洲管理服务提供商Basefarm担任服务经理。 我是一个团队的一部分，该团队通过基础架构和托管服务为客户提供支持。

我们的客户之一是瑞典最大的商业电视公司TV4 。 作为我们协议的一部分，我们团队中的四名工程师每月将为TV4投入400个小时。 客户表达了一个简单但令人烦恼的问题：他们似乎总是在等待我们实施他们想要的更改。

他们的开发团队认为我们是他们交付系统的瓶颈。 另一方面，我们的团队感到压力很大。 我们觉得我们永远都做不完，但是不得不在客户和项目之间跳来跳去，并且不断地交火。 没有增长，因为每个人都一直在处理入场券。 至少可以说，没有人感到高兴。

因此，我们决定与客户的开发团队建立更紧密的合作关系。 让我解释一下我们是如何做到的，以及我们从中学到了什么。

问题

客户自行开发了大部分产品。 当TV4想要发布新内容时，他们将新代码放入登台和生产环境的过程很慢。 对他们而言，交货时间太长了（尤其是在竞争激烈的市场中）。 他们想Swift获取更新，但是在将代码交付给我们并创建票证后，我们要求将其推入工作阶段或生产后，什么也没发生。

好吧，至少在他们看来。

他们想Swift获取更新，但是在将代码交付给我们并创建票证后，我们要求将其推入工作阶段或生产后，什么也没发生。

在我们这方面，团队感到压力重重，并不断因新的优先级，要求或加快而中断。 工程师大多从事消防工作，这意味着他们没有时间适当地修复或改善事物（或自己学习新事物）。 另外，由于同时有多个项目和任务在进行，所以他们要进行很多任务切换，因此，什么也做不完。

建立一个真正的团队

团队成员或多或少地坐在一起而不真正一起工作是很普遍的。 他们每个人都有自己的待办事项清单和门票，并且每个人都参与不同的项目。 我们的目的是建立一个团队， 每个人都可以在任何时候跳的任何任务。 团队应该作为一个整体工作，而不仅仅是四个人在同一个房间里工作。

为此，我们需要配对任务以实现即时知识共享。 我们需要停止在团队中的各个个人之间分离客户。 这是开发中的一种典型做法，有人称其为“成对”或“暴民”编程，并且对运维团队也同样有效。

这是我们的方法。

我们可视化工作的过程

1.写下所有任务

从我们从书本中学到的知识以及通过TV4的建议，我们决定使用看板来帮助我们采用这种新的工作方式。 第一步是写下所有正在进行和计划中的工作。 每个人都将他们的门票和待办事项清单转移到我们董事会的便签中。 （执行此操作时，重要的是不要隐藏或淡化任何内容；开始时将所有内容放在此处。稍后可以将其余内容整理掉。）

2.对工作进行分类

为了使区分不同类型的任务更加容易，我们决定对卡片进行分类。 我们选择了以下类别：

• 问题
• 改进之处
• 任务（涵盖变更请求和服务请求）

我们决定不为“事件”创建卡片，因为我们决定立即处理这些卡片。 在这种情况下，团队将直接在票务系统中工作。 我们还确定所有工作都应与系统中已注册的票证相对应，并且我们开始在每张卡的顶部放置票证编号。

接下来，将票证的标题放在卡上，这样我们就可以了解票证的含义。 票务系统中提供了其他详细信息。

我们开始在每张卡的左下角设置到期日； 不过，后来我们将其更改为创建票证的日期 。 随着卡片开始流过董事会，标记停滞的卡片比监视到期日期更为重要。

一旦我们将所有粘滞便笺贴在板上，我们新系统的实际情况就真的发生了。

在每个看板卡的右下角，我们放置了客户缩写，使我们能够快速区分团队正在处理的客户。 我们用红色标签标记了被阻止的卡片。 每个团队成员还收到两个彩色磁铁，以指示他们当前正在使用的卡片。

3.创建一个木板

在对工作进行分类之后，创建董事会的第一次迭代要容易得多。 我们没有计划那么远，因为我们知道电路板的布局在开始时会发生很大变化。

我们的初始设置是：

• 待办事项 ，所有已确定的即将开展的工作
• 接下来 ，优先处理的卡片
• WIP （进行中的工作），我们目前正在积极进行的工作
• 接受 ，要由客户验证，测试和接受的工作
• 完成 ，工作完成

现实命中

一旦我们将所有粘滞便笺贴在板上，我们新系统的实际情况就真的发生了。 在制品列中的卡太多 。 难怪我们和客户感到我们从未完成任何工作！

我们决定停止开始生产新产品，直到在制品数量减少到更合理的数量为止。 说起来容易做起来难。 客户和利益相关者想知道他们的票和新来的（重要的）票发生了什么。 说“不”很辛苦。 我们必须说明，如果我们可以完成已经开始的工作，那么每个人最终都会从中受益。

举行每日同步会议

对我们（和管理层）而言，最可怕的部分是我们引入的透明度。

我们开始与客户举行每日同步会议，因此我们可以回顾昨天所做的事情，当天的重点以及是否有任何阻碍。 为了使这项工作如我们所愿，我们必须对TV4诚实，看是否有其他部门卡住了东西。 团队是否因生病，休假或类似原因而缺少人员； 或者我们是否会与其他客户的工作捆绑一段时间。

这些通常是您永远不会直接告诉客户的事情，因为如果我们时间紧缺或人少，这并不是他们真正的问题。 但是，通过开始对此开放，我们可以讨论替代方案或以不同的优先级进行区分，直到我们赶上来。 当然，我们不会总是同意，但是大多数情况下，我们可以处理每种情况并专注于手头最重要的任务。

处理中断

长时间的小偷-造成压力的主要原因-是中断。 它们通常来自以下几个方面：监控系统，事件，客户直接与我们联系，客户经理急于加快工作，直属经理想要重新确定优先级或其他团队成员寻求帮助。 我们知道，如果我们能够集中精力，最大程度地减少任务切换并将WIP工单保持在合理的限度内，就需要对这些中断做一些事情。

长时间的小偷-造成压力的主要原因-是中断。

为了保护团队，我们决定任命某人为“网守”角色。 看门人将处理所有传入的事件，包括来访的人，提出问题，尝试加快任务并讨论优先级。 如果看门人自己不能解决问题，他会与团队中可以帮助的人核实。 看门人不会将票转让给其他技术人员； 他们将一起解决事件，以便网守下次可以自己学习和解决类似事件。 看门人的角色是滚动时间表，一次四个小时。

但是，如果发生了重大事件，我们将“拉起安东线”，每个人都将联手解决一起正在进行的事件。

自动化

TV4的开发人员希望能够将新版本按需要多次，快速地推送到生产环境中，每天进行几次。 当时，（所有客户）标准流程非常耗时，需要多个部门的参与。 客户必须在我们的服务台上创建“变更请求”； 办公桌又将票交给负责实施更改的负责技术团队。 票证返回到服务台，服务台随后与客户联系，要求确认释放。 如果一切看起来都不错，那么客户将打开一个新的 “变更请求”以在生产环境中发布。

在某些情况下，整个发行版可能需要数周的时间。

我们成功地将每周或两周的一个发行版增加到每天几个发行版-正是根据客户的需要。

我们看到了许多改进的机会。 我们首先允许客户自己在舞台环境中进行发行。 这有助于我们缩短交付周期，同时在最终解决方案中尽可能地实现自动化。 结果是带有检查点的大部分自动化过程，其中一个完全由客户触发。 通过这种方式，我们设法将每周或两周的一个发行版增加到每天的多个发行版-正是客户想要的那样。

反馈和回顾

为了评估我们的工作方式和改进方法，我们每周召开一次回顾性会议。 这些是讨论进展顺利，可以改进的地方以及我们应该停止做的事情的好方法。

我们通常只与团队进行会议。 但是，有时也有来自客户的代表参加。 当我们发现我们忽略了一些客户时，发生了回顾性的第一个见解。 由于每张客户卡都有颜色编码和标记，因此一两周后查看所有已完成的卡很容易发现趋势，并且发现几乎所有内容仅适用于一位客户。 下周，我们可能会再关注其他客户。

结果怎么样？

整个过程并非“一路向上”，但是我们确实有了一个良好的开端。 由于外界条件，团队在我们的第一周经常不得不与其他项目和客户一起工作，因此我们只能投入50个小时的工作（而不是约定的每周100个小时）。

但是下周，我接到了TV4一位主要开发人员的电话。 我担心客户会对我们的结果感到不满意。

我不能再错了。

相反，他告诉我这些新改进有多棒。 他说，实际上，这是自从成为客户以来最好的一周。

我担心客户会对我们的结果感到不满意。 我不能再错了。

说了很多，因为他们是Basefarm的第一批客户之一。 它向我们表明，通过专注于我们当前正在做的事情，与客户一起确定优先次序，并且在完成正在进行的任务之前不开始做新的事情，我们可以节省一半的时间，并使客户更加快乐！

我们也遇到了很多挫折。 最常见的是“ WIP蠕变”。 几次，当我们注意到卡被卡在板上时，人们开始感到压力很大。 但是看来我们应该进行正常的工作！ 然后，我们挤在董事会旁，要求团队中的每个成员诚实透明：我们是否在做董事会上没有做过的事情？ 通常，我们是“小事”，只用了一个小时左右，但最终变得越来越大。 在一次板子重置操作中，我们返回了31张正在进行处理的卡片 （已超过商定的在制品限制！）。

最终，这种新的工作方式向整个公司表明，我们和客户都从更好的协作中受益，并且它开始传播到其他团队，每个团队都在根据自己的需求和特定客户的需求做出自己的选择。

本文是“ 开放组织工作簿”项目的一部分 。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/11/transparency-collaboration-basefarm

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