PMP-引论项、目运行环境、项目经理角色

引论

关键词：

• 项目管理办公室（pmo）
• （ppp）

基本要素

项目

1. 定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。(什么是项目？)

2. 项目的特点：

   • 独特性：项目的过程和成果不可重复，独特的可交付成果

   • 临时性：项目有始有终，项目具有明确的开始时间和结束时间

   • 渐进明细（从初略到细致，从大概到具体），必须在项目范围边界之内进行

     • 项目目标：从大目标到可测量的小目标。

     • 产品范围：从粗略到详细

     • 项目范围：从项目章程到WBS计划

     • 项目计划：从控制性计划到具体操作计划

3. 项目的作用：

   • 项目驱动变革：项目旨在推动组织从一个状态转到 另一个状态，从而达成特定目标
   • 项目创造商业价值（PMI）:商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、 资金、货物或无形的回报，价值可以是有形或无形的，

tips：项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之

项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1. 什么是项目集？

   • 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”（一般规模10亿美元以上），强调相互关联，各项目完全平等，无优先级，即一系列配套项目

2. 什么是项目组合？

   • 为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。他们是因为战略目标而组合在一起，并不强调之间相互关联的关系。他们之间有先后顺序，以此来分配资源，需要定期调整

3. 什么是运营管理

   • 运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作

4. 从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理:（战略定位不同）

   • 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目;更强调行为
   • 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。更强调目标

5. 组织级项目管理 (OPM) 和战略
   项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:

   • 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与 组织战略保持一致。（排顺序，供资源）
   • 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。（梳理项目之间的关联，订关系，分资源）
   • 项目管理使组织的目的和目标得以实现。（定具体实施计划，并执行）

组织级项目管理 (OPM)指为实现战略目标而整合项目组合、 项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

项目的生命周期

定义：项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。大致阶段如下：

1. 开始项目
2. 组织与准备
3. 执行项目工作
4. 结束项目

TIPS:阶段结束时的项目评审，都是重要的项目决策时点，可再此时决定项目是否需要重大变更甚至提前终止

项目生命周期的类型

• 预测型，是事先编制好项目计划，详细定义项目产品及所需展开的工作，严格按照计划完成所定义好的产品，编好计划再去做

  • 计划驱动
  • 确定项目范围、时间和成本

• 迭代型，通过越来越精细的重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能，如磨刀

• 增量型，经过一个有一个固定时间段（即时间盒）来逐渐增加产品功能

• 适应型，也叫敏捷型或变更驱动型，是迭代型和增量型的混合。一边做一边变

  • 价值驱动
  • 迭代前定义和批准范围

• 混合型，是预测型和适应型的混合

开发周期

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期

• 预测型

  • 范围、时间和成本确定，也被称为瀑布型生命周期

• 迭代型

  • 范围确定
  • 时间和成本定期修改

• 增量型

  • 预定时间，渐增功能

• 适应型

  • 敏捷型、迭代型或增量型
  • 迭代前定义和批准范围

• 混合型

  • 预测+适应

产品生命周期

从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止(退出市场)的全过程

• 生命周期成本，即在整个产品生命周期中所发生的所有成本

项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束

阶段关口

为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查

项目运行环境

  项目的开展运行，会受到内外环境的制约和促进，这些环境因素主要分为两类：事业环境因素(EEF)、组织过程资产(OPA)

事业环境因素

  定义：事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，无法回避的又不能忽视的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件分为内部和外部，比如贸易战、疫情这些就属于外部，内部比如人事变更、项目成员流动等

组织过程资产

  定义：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。 意思就是有没有相关的资源、模板、流程供我们参考使用，顺利推进项目，比如我们做项目的时候，如果有现成的模板，有已经成功的项目案例，或者失败的项目案例、成本估算规则、采购标准等等知识文件或流程，会极大的帮助我们降低项目失败的风险

项目管理过程

旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出

项目管理过程组

项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组不同于项目阶段

1. 启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。
2. 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程
3. 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。
4. 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
5. 收尾过程组。正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）

十大项目管理知识领域

按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述

• 项目整合管理。项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
• 项目范围管理。包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
• 项目进度管理。包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
• 项目成本管理。包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
• 项目质量管理。包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程
• 项目资源管理。识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
• 项目沟通管理。为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
• 项目风险管理。规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程
• 项目采购管理。从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
• 项目相关方管理。用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、群体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

项目管理数据和信息

• 工作绩效数据(data):收集到的原始观察结果和测量值

• 工作绩效信息(information):经过对绩效数据的整合分析

• 工作绩效报告(report):汇编工作绩效信息形成的实物或电子项目文件

项目裁剪

每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪

项目管理商业文件

  在项目启动之前编制，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。

• 项目商业论证

  • 经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据
  • 列出项目启动目标和理由，结束时衡量项目成功的依据文件

• 效益管理计划

  • 描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制
  • 项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划

项目相关方

即可以影响项目和受项目影响的个人、群体或组织

项目管理办公室

 定义：项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

1. 支持型，类似于项目顾问角色，仅为项目提供行政支持作用
2. 控制型，旨在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程度的控制
3. 指令型，直接管理一些很重要的项目，对项目目标的实现负责。

不同类型PMO 的影响

• 支持型：**支持型 PMO 担当顾问的角色，**其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型：控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。
• 指令型：**指令型 PMO 直接管理和控制项目。**项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

项目经理

项目经理的成功取决于项目目标的实现。相关方的满意程度是衡量项目经理的成功的另一标准。项目经理应处理相关方的需要、关注和期望，令有关的相关方满意。对项目负有直接责任

项目经理能力

PMI 人才三角

1. 技术项目管理。 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。(核心)
2. 领导力。 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
3. 战略和商务管理。 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

项目经理、职能经理、运营经理

• 项目经理：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。他的责任就是按需完成项目
• 职能经理：职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
• 运营经理：运营经理负责保证业务运营的高效性

项目与运营的差别

• 项目是临时的，运营是持续不断地，
• 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出相同的结果。
• 项目的可交付成果是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程展开的。

项目目标

• 三重制约，范围、进度、成本以及质量
• 项目追求效率和效果
  • 效率，指进度和成本
  • 效果，指范围和质量
• 目的，获取商业价值或驱动组织变革

组织

常用的项目组织结构

1. 职能型，项目在职能部门内部做，项目成员全部兼职，适合小项目
2. 矩阵型，项目组成专门的项目部，项目成员即有全职也有兼职，最有利于跨部门横向沟通整合
3. 项目型，项目组成专门的项目部，项目成员全职，适合大项目

矩阵型组织的三种类型

1. 弱矩阵（或职能型），职能经理主导，项目经理处于绝对弱势
2. 平衡矩阵，项目经理和职能经理平等，需要共同协商
3. 强矩阵，项目经理主导，职能经理弱势，在项目型组织中，都是强矩阵类型

思维导图

项目基本元素

项目运行环境

项目经理的角色