信息系统项目管理师 第二章-信息系统项目管理基础

1.项目管理基础 123

1.项目的概念

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所作的临时性努力。

2.项目的特点

1.临时性 有确定的开始和结束日期
2.独特的产品、服务或成果 独特的可交付成果
3.逐步完善 分布、连续的积累
4.资源约束 各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的
5.目的性 特点的结果、即项目是面向目标的
时间、成本、质量是项目工作的三个主要目标

3.项目与日常运作的关系

1.日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的
2.项目和日常运作的目标有本质的不同。
3.项目的实现机制与日常运作大相径庭，当宣布目标实现时，项目就结束了。

4.项目和战略规划

战略管理3个过程
1.战略制定
2.战略实施
3.战略评价

5.信息系统项目的特点

• 目标不确定
• 需求变化频繁
• 智力密集型
• 设计队伍庞大
• 设计人员高度专业化
• 涉及的承包商多
• 各级承包商分布在各地，相互联系复杂
• 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统
• 项目生命期通常较短
• 通常要采用大量的新技术
• 使用与维护的要求非常复杂

6.项目管理定义

主要目的:实现项目的预定目标
1.项目管理是一种管理方法体系。公认的管理模式
2.项目管理的对象、目的。
3.项目管理的任务、智能
4.项目管理运用系统理论与思想。
5.项目管理职能主要是由项目经理执行的

7.项目管理的特点

1.项目管理是一项复杂的工作。
2.项目管理具有创造性
3.项目管理需要集权领导和监理专门的项目组织
4.项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
5.社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响

2.项目管理知识体系构成

1.项目管理知识体系

1.项目管理知识体系
2.应用领域的知识、标准和规定
3.项目环境知识
4.通用的管理知识和技能
5.软技能或人际关系技能

2.应用领域的知识、标准和规定

3.理解项目环境

1.社会环境
2.政治环境
3.自然环境

4.一般的管理知识和技能

1.财务管理和会计
2.购买和采购
3.销售和营销
4.合同和商业法律
5.制造和分配
6.后勤和供应链
7.战略计划、战术计划和运作计划
8.组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
9.健康和安全实践

5.软技能 *

1.有效的沟通：信息交流
2.影响一个组织：让事情办成 的能力
3.领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它
4.激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
5.谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议
6.问题解决：问题定义和做出决策的结合。

3.IPMP/PMP

1.IPMA和IPMP简介

国际项目管理协会 IPMA
国际项目管理资质标准 IPMA ICB 是IPMA建立的知识体系。
国际项目管理专业资质认证 IPMP

2.PMI和PMP简介

美国项目管理学会PMI
项目管理的知识体系 PMBOK
项目管理专业人员资格认证 PMP
1.学士学位或同等的大学学历 至少4500小时的项目管理经验
2.虽不具备学士学位或同等学历的。至少具有7500小时的项目管理经验
有效期为3年

4.PRINCE2

1.PRINCE2定义与结构

是一种基于流程的结构化项目管理方法。
四要素：原则、流程、主题以及项目环境。

2.PRINCE2原则

1.持续业务验证
2.吸取经验教训
3.明确定义的角色和职责
4.按阶段管理
5.例外管理
6.关注产品
7.根据项目环境剪裁

3.PRINCE2主题

1.商业论证
2.组织
3.质量
4.计划
5.风险
6.变更
7.进展

4.PRINCE2流程

1.项目准备流程
2.项目指导流程
3.项目启动流程
4.项目控制流程
5.阶段边界管理
6.产品交付管理流程
7.项目收尾流程

5.PRINCE2环境

依据组织和项目的特殊性，PRINCE2必须被剪裁，比如项目的大小、复杂性、类型、地理和文化差异等。

5.组织结构对项目的影响

1.组织体系

1.其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织
2.采用项目制进行管理的组织

2.组织的文化与风格

1.组织的共同价值管、行为准则、信仰和期望
2.组织的方针、办事程序
3.组织对于职权关系的观点
4.众多其他的因素

3.组织结构 *

项目特点	职能型组织	弱矩阵型组织	平衡矩阵型组织	强矩阵型组织	项目型组织
项目经理的权力	很小和没有	有限	小~中等	中等~大	大~全权
全职参加项目工作的职员比例	没有	0~25%	15~60%	50%~95%	85%~100%
项目经理的职位	部分时间	部分时间	全时	全时	全时
项目经理的一般头衔	项目协调员/项目主管	项目协调员/项目主管	项目经理/项目主任	项目经理/计划经理	项目经理/计划经理
项目管理行政人员	部分时间	部分时间	部分时间	全时	全时

1.职能型组织
优点：
1.强大的技术支持，便于知识、技能经验的交流
2.清晰的职业生涯晋升路线
3.直接沟通、交流简单、责任和权限清晰
4.有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
职能利益优于项目利益，具有狭隘性
组织横向之间联系薄弱、部门之间沟通、协调难度大
项目经理极少或缺少权力、权威
项目发展方向不明，缺少项目基准。

2.项目型组织
优点:
1.结构单一，责任分明，利于统一指挥
2.目标明确单一
3.沟通简洁、方便
4.决策快
缺点:
管理成本过高
项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
员工缺乏事业上的连续型和保障

3.矩阵型组织
优点：
1.项目经理负责制、有明确的项目目标
2.改善了项目经理对整体资源的控制
3.及时响应
4.获得职能组织更多的支持
5.最大限度的利用公司的稀缺资源
6.降低了跨职能部门间的协调合作难度
7.使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
8.团队成员有归属感，士气高，问题少
9.出现的冲突较少，且易处理解决
缺点:
管理成本增加
多头领导
难以检测和控制
资源分配与项目优先的问题产生冲突
权力难以保持平衡

4.PMO在组织结构中的作用

6.信息系统项目的生命周期

1.项目生命周期基础

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

2.项目生命周期的特征

生命周期特征：

• 启动项目
• 组织与准备
• 执行项目工作
• 结束项目

1.成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
2.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的指定与可交付成果的验收而逐渐降低。

干系人的影响力逐渐降低

3.项目阶段

一个项目可以划分位任意数量的阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。

7.信息系统项目典型生命周期模型

1.瀑布模型

需求明确,风险很低的，简单的
经典的生命周期模型 预测型生命周期 完全计划驱动型生命周期。
特点：1.从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
2.利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容
3.给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
4.对该项活动的实施工作成果进行评审。工作成果确认，则进行下一阶段开发活动。

2.螺旋模型

演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。
强调风险缝隙。特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

3.迭代模型

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代设计的过程都包括不同比例的所有活动。
四个阶段：初始、细化、构造、移交。 周期 阶段 迭代

4.V模型

需求明确 需求变更不频繁的情形

单元测试：详细设计
集成测试：概要设计
系统测试：需求分析
验收测试：用户需求
特点：
1.开发与测试同等重要
2.每个开发阶段。都有一个与之对应得测试级别
3.测试依旧是开发生命周期阶段。
4.需求明确和需求变更不频繁的情形。

5.原型化模型

风险不大，需求不明确的情况。
特点：
1.实际可行
2.具有最终系统的基本特征
3.构造方便、快速、造价低
分类为:抛弃性原型和进化型原型

6.敏捷开发模型

以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑自我组织型团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。
Scrum主管:负责维护进程和任务 保姆式教练

8.单个项目的管理过程

PDCA循环
Plan计划
Do 采取行动
Check 检测
Act 改进

1.项目管理过程组

1.启动过程组
2.计划过程组
3.执行过程组
4.监督与控制过程组 贯穿始终
5.收尾过程组

2.过程间的相互联系与交互作用

项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。
过程组与过程之间。过程的成果相互联系，并影响其他过程组。

3.项目管理过程与项目管理知识领域间的映射

5个过程组 47个过程。有项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目风险管理 项目采购管理。十大知识领域
每一个必要的过程管理过程都与大部分活动所在的过程组对应起来。

知识领域	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监督和控制过程组	收尾过程组
项目整体管理	制定项目章程	编制项目管理计划	指导和管理项目执行	监督和控制项目工作整体变更控制	项目收尾
项目范围管理		编制范围管理 计划 收集需求范围定义 建立WBS		范围核实 范围控制
项目进度管理		编制进度管理计划 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划		进度控制
项目成本管理		编制成本管理计划 成本估算 成本预算		成本控制
项目质量管理		制定质量管理计划	质量保证	质量控制
项目人力资源管理		制定人力资源计划	组件项目团队建设项目团队管理项目团队
项目沟通管理		编制沟通管理计划	管理沟通	控制沟通
项目风险管理		制定风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险对应计划
项目采购管理		编制采购管理计划	实施采购	控制采购	结束采购
项目干系人管理	识别干系人	编制干系人管理计划	管理干系人参与	控制干系人参与