组织行为学笔记：第十一章 组织培育和组织训练

 

组织培育是一种着眼于提高整个组织素质，运用团体活动的程序，以实现预期变革的干涉战略。

组织培育要求改善信仰，态度，观念，结构和实际行动，从而使组织能够更好地选择技术，跟上改革的步伐。

组织培育的特性

• 针对整个组织：组织培育旨在培育训练整个组织，使组织的各个部分都能协调动作，以便对改革作出有效的反应。
• 系统取向：组织培育不但涉及个人之间的关系，而且涉及工作关系，不但与工作态度有关，而且与组织结构，工作程序相关。
• 利用变革代理人：实现组织培育要在团体内部启用一名或者更多的对变革起刺激协调作用的变革代理人。外部咨询人员作为外聘代理人，人事部门主管作为组织自身代理人，以及各部门管理人员，形成三方合作的关系。
• 解决实际问题：组织培育不主张理论座谈，而是实实在在的解决正在发生的问题。
• 从经验中学习：参与人员要求在自己面临的种种环境中，获取经验，得到锻炼
• 团体活动方法：组织培育依靠集体讨论团体内部的冲突，对抗以及合作程序等团体活动方法，致力于改进人际关系，开辟沟通渠道，建立信任，鼓励对他人承担义务。
• 反馈：从参与活动中的工作人员获得反馈，把决策建立在可靠的信息基础上。
• 权变取向：组织培育是灵活地，注重实效的，为适应特定需要而采取特定的行动。
• 形成协作：组织培育就是把任务型的小型合作群体紧紧的联成一个制度性合作群体。如生产部门和市场部门的协调共处。

组织培育过程

• 管理机关决定应用组织培育，选择顾问人员
• 由管理部门，专家，顾问，进行诊断：管理人员同顾问人员决定团体所需要的组织培育的类型。
• 资料收集：通过初始诊断，决定组织气氛与组织行为问题，顾问人员则要会同不同的部门收集信息：
  • 为了有效的工作你需要创造哪些条件？
  • 哪些条件会妨碍你有效的进行工作？
  • 你最喜欢以何种方式进行变革
• 资料反馈与对比：对收集的资料一一对比，先在自己范围内就不同意见取得一致，并为改革预作准备。
• 计划行动与解决问题：团体利用有根据的资料提出专门的变革介绍，其中讨论组织内的行动问题，计划要详尽，由谁负责，何时完成。
• 协作形成：团体开会期间，顾问人员鼓励他们沟通意见，建立信任。管理者及其下属在组织培育会议期间，象一个协作集体一样工作，促进协作形成。
• 团体间的培育：在对小团体进行培育之后，还需要由小团体构成大型团体之间的协作关系采取培育措施。
• 评价与紧后行动：顾问人员帮助组织评价培育结果。

实验训练

• 角色扮演：多个人在课堂里面，按照指定的训练要求，从一定的情势出发进入角色，自然对话，其他训练者充当旁观者与评判者。在角色扮演的团体中，人们可能在两个小时内观察到日常经历中要两年时间才能体察到的各种不同的解决问题的途径。根据对同一情况下各种不同处理方法的评价，人们可能了解到各种方法的优劣短长。角色扮演也有缺点，如果缺乏有力的指导，过程会变得乏味和令人失望，人们不会积极的参与扮演。
• 对策模拟：参与人员分成多个小型团体，每一个团体与其他团体处于竞争状态，团体的决策活动处于计算机系统模型中，团体做出决策，通过系统模型得到结果，反馈，然后根据反馈团结进行下一次决策。这样时间被大大压缩了，一个季度的工作量一下午就能够模拟完毕。对策模拟能够表现领导工作如何演进，何种信息交流方式最为有效，由团体冲突造成的灾难性后果，影响决策的人的因素，以及团体所作出选择的成效等。
• 群体适应性训练：此种训练涉及一种没有统一的组织，没有层次结构的小团体，在一定的情势压力下，个人与群体的相互作用训练。顾问会创造一个没有领导的环境，安排几个荒唐可笑的游戏，鼓励参与人员审查自己的观念，思想是否变得更加易于接受别人的言行和感受，还要求人们认识群体是如何相互影响，相互作用的，文化素养又是如何影响群体的，以及如何培养与他人协同工作的能力。

组织培育程序

• 管理方格：方格基于关心生产与关心人的不同程度为基础构成不同的管理状态。
  • 1.1 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；
  • 9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
  • 1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
  • 5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；
  • 9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。
  • 五个阶段的培训：
    • 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
    • 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
    • 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
    • 阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
    • 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

• 1-4型体制
  • 体制1：功利-专制型
  • 体制2：仁慈-专制型
  • 体制3：顾问参谋型
  • 体制4：雇员参与型
• 莱克特组织模型
  • 原因变量：组织结构，控制，政策，领导行为
  • 干涉变量：雇员态度，雇员参与，雇员激励
  • 结果变量：增加生产，降低成本，提高收益
• 3-D管理：同管理方格类似，增加一维，有效或者无效