纷享销客张睿：决胜终端，快消企业如何破局数字化转型？

任何行业的数字化建设都不是无源之水、无根之木，要谈数字化，首先要回归业务本身发展现状，快消行业也概莫能外。

快速消费品的销售特征主要包括： 

1. 需求量大

2. 价格敏感

3. 生动化

4. 产品频繁更新

5. 渠道多样化 总体来说，快速消费品市场竞争激烈，但市场规模庞大，对于企业来说既是机遇也是挑战。企业需要不断创新、开拓市场，提升自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得成功。 在以上背景下，食品饮料等完全冲动化消费的品类，尤其考验企业营销管理的颗粒度和创新性。因此，快消品的营销管理方法和创新、以及营销业务创新，一直以来对其他行业都具有示范效应。 但同时，其快速迭新的特性也为数字化服务商带来了挑战。要探究这个问题，我们首先要对不同规模的快消企业进行分类，进而探究不同规模下快消企业数字化转型的逻辑。

1.不同规模企业数字化建设的侧重点

从发展规模来看，快消企业大概可以分为以下几类: 第一类，发展中的企业，通常规模在 3~5 亿之间。 此类企业往往属于生产制造型企业，并不具备自身的品牌能力，缺乏渠道掌控力，因而更依赖经销商或代理商进行货物整体流通，本土企业大多属于这一类。这类企业更关注销量达成、市场拓新。对于这类企业，纷享销客更多地是提供必要的工具支撑，在帮助企业提升效率的同时，也实现市场拓新。 第二类，在区域内具有一定品类优势的企业，规模在 5~10 亿之间。 这一阶段的企业往往已经有了成体系的管理思想和业务策略方法，更希望通过信息化及数字化建设，温故知新，学习业内优秀经验，进一步规范自身营销体系。 在此阶段，快消品企业要完成增长的目标，一是要提升整体分销效率，二是要对终端做一些小规模的覆盖。纷享销客希望通过以上两点支撑企业实现模式创新和一些关键举措的落地，在帮助企业试错、纠错的同时，也通过我们系统的灵活性、敏捷性助力企业快速调优。 第三类，渠道成熟度较高的企业，规模在 10 亿以上。 此类企业的阶段性模式已经相对比较固定，要么是分销和渠道精耕两者并存，要么在某个细分领域或在业务模式上有较大的优势占比。对于这类企业，纷享销客首先要帮助企业解决的是核心业务的支撑及发展，同时我们也希望通过更有体系的数字化能力建设，帮助企业进行全国范围扩张及地区市场份额的提升。

2.从大分销到渠道精耕

得终端者得天下

尽管企业的发展阶段、模式各有不同，不同产品品类营销打法也有一定差异性，但总体而言，“得终端者得天下”的行业认知依然成立，快消企业要获得对终端的掌控力就必须经营好渠道。

整个快消业务的数字化建设可以根据渠道分为以下两种模式： 第一种，大分销模式，更多人叫它传统分销。 该模式的特点是依赖经销商资源，如资金、仓储能力、人员，甚至终端资源，以此来覆盖区域市场。但此时，厂商之间的业务协作更多是上游企业把货分给经销商，而经销商以下的多级分销和终端售点链条，上游企业往往难以触及。 此类快消企业的数字化建设往往经历了以下两个阶段： 阶段一，以渠道交易协同为核心的 IT 工具建设，主要满足当下业务模式的短期诉求。 在此阶段，厂商之间以交易为核心的协同关系是主要命题，这种协同旨在搭建一个“厂”和“商”之间的数字化通路，通过应用响应业务的方式解决面向整体渠道交易协调的问题，如整体订单的在线化、面向订单的渠道营销政策，后者还涉及促销返利、费用、物流信息闭环，甚至是动态库存相关的能力建设。 同时，纷享销客还要推动“厂”“商”之间订单协同的效率，比如提高人员成本和费用投放的效率，从这两个方向着手建设工具型应用，满足企业短期诉求。 阶段二，同时也是上文提及的第二种模式，即渠道精耕或深度分销。 该模式的特点是依赖面向终端覆盖所带来的产品铺市率提升以及终端动销拉升。 过渡到此种模式意义何在呢？一言以蔽之，得终端者得天下！ 无论是从中长期匹配关系，还是快消行业的自身特性来看，终端都是上游企业的必争之地。随着消费者整体的高频变化、品类的进一步分层和多元化、消费升降级并存的出现，如果不能第一时间获取终端反馈，企业未来中长期发展将面临较大的不确定性。 传统分销模式下，上游企业由于存在发展阶段、自身治理水平、成本结构、通路现状等方面的局限性，短期内或者阶段性地无法掌控终端。快消企业尝试和验证从传统分销模式到渠道精耕模式的转型升级，本质上就是在确保经营战略稳定的前提下小步快跑。 在此阶段，纷享销客往往扮演着“陪伴者”的角色，结合我们的创新科技和行业智慧赋能企业增长。比如向企业给予建议经验再辅以数字化工具支持，让企业用最小的成本投入和战略容错空间，帮助其做一些小范围深度分销或者渠道精耕的验证。目前，我们已经帮助很多企业获得了触及终端、拥有终端以及进一步掌控终端的能力。

3.渠道精耕

工具赋能+数字化能力提升

那么，快消企业如何实现渠道精耕呢？在服务了元气森林、蒙牛、三只松鼠、好丽友等多数国内中大型品牌商的基础上，我们有两个视角和大家分享。

视角一，工具建设。 基于我们对行业业务模式和现状的充分了解，纷享销客一直致力于帮助企业放大工具的价值。具体而言，整个业务闭环中存在一些关键控制点，企业可以通过 IT 工具或者数字化应用，去响应及解决关键控制点的问题，以此获取数据。 视角二，在工具建设基础上推动企业整体数字化能力建设。 此前，关于数字化的探讨始终处于知其然不知其所以然的状态，很少有企业能把数字化能力建设真正落实到位，此处，我强调的不是“数字化”这三个字，而是“数字化能力”这五个字。我们认为数字化能力建设实则包括三个阶段——从工具价值建设到流程数字化，再到数字化能力达成，最终形成面向企业数字化经营能力或者数字化营销能力转型。 具体而言，比如阶段一纷享销客提供了工具建设，但建设好之后，企业在解决业务问题的同时还希望能获取数字，关于数字获取，我认为企业普遍遇到了挑战。 我们认为数字获取本质上是获取的是每一个关键业务场景、关键业务闭环下所产生的指标，这就是数字，其实质就是流程数字化，只有对整个流程非常清晰，才能真正发现控制点和机会点，从而定义每一个关键环节下的关键活动和可验证的结果，将整个的项目推进变得更加标准化，更加的可预测。 纷享销客通过帮助企业还原及优化前端营销作业流程，进而推动其流程数字化建设，助力企业从管理工具过渡到支撑业务展开的系统化工具。 通过流程数字化，我们首先实现了对前端作业的支撑，进而获取整个关键业务闭环或场景下的指标。这些指标组成了众多业务经营模型，包括货物整体流向、产销协同、终端表现、新品市场分析，从而为经营管理者所用。我认为这些模型才是真正推动企业数字化能力建设的前提，这也是纷享销客面向消费品行业做营销数字化建设的底层逻辑。 简言之，无论服务哪一种模式下的企业， 纷享销客 本质上都是盯准以下三个关键环节： 1. 工具价值建设，帮助企业优先响应和解决营销领域的关键问题。 2. 根据纷享销客所积累的业务流程数字化的能力，帮助企业优化及提升流程数字化建设。 3. 通过流程数字化获取数字指标，帮助企业建立数字化洞察模型，以此推动营销数字化能力的建设。

4.剑指终端

纷享销客工具建设 6 大场景

从工具建设的角度，快消企业经销商通路可以分为访、销、费、促、商、店六大核心场景。

访就是访销，即我们常说的 SFA（Sales Force Automation）。 访销作业是快消行业当中的核心场景之一。从CRC卡管理开始，该场景下已积累无数从业者的实践与智慧，但很多企业把访销当成工作人员的考勤，这非但没有达成连接终端售点，拉升动销的目标，反而带来了一些次生的管理问题。管人是天底下最难的事。 纷享销客产品设计的初衷并非将 SFA 定义为一个管理行为，我们更倾向于把其定义成面向终端运营/售点的支撑体系之一。因为我们希望通过任务下达、指标达成、动作执行，人能去访店，通过即时的正向激励来提升前端销售人员的主观能动性，用高效的作业行为进一步拉动销售增长，以此覆盖更多的终端、提升铺市、拉升动销，这本质上是对终端的运营。 销，本质上指的是订单。 鉴于快消行业的多级分销，纷享销客在“销”的环节设计了九大订单交易场景，其中包括代经销商下单、经销商自主下单、访销引单、车销订单。 纷享销客在这个环节投入了大量精力，因为涉及订单交易，就一定会有复杂多变的费用和销售政策的强相关性，比如促销、返利，甚至由促销返利引发的客户账户、结算对账、信用账户等等一揽子问题。 难道每一个订单类型都要做一个适配吗？纷享销客在“销”这个环节也有自己独特的思考。 不同的产品品类、渠道现状、管理颗粒度，都会让订单本身以及关联政策变得十分复杂，所以前端往往无法通过一个标准化的订单产品满足所有企业多元化的交易需求。 关于这一点，过去我们的策略是企业提需求，纷享销客通过代码的 coding 来做响应。如今，我们有了一个类似于交易中心的 APaaS 平台，这个平台积累了纷享销客目前已经服务的近一万家中大型企业的交易经验，其中涉及到的不同交易类型、以及相关的复杂多变的营销政策，都抽象落地到 APaaS 平台上。 纷享销客一直致力于穷尽所有的订单类型及相关的营销政策，并将它们的逻辑落地到 APaaS 平台上，沉淀成业务中台的能力，以此去适配更加多元化的交易类型及营销政策。 未来纷享销客面向新客户时，即便交易类型十分复杂、个性化，中后台也能快速响应，高效适配企业的交易逻辑。我们无需动用复杂的编码，只要快速地前端适配，就能解决以交易为核心的复杂问题。 销，是纷享销客的核心能力。 第三，对于快消企业，营销费用投放是一个关键控制点。 无论是费用本身，亦或通过费用控制或者费率控制，都要一分为二地去看待。 一方面，我们希望费用投放能撬动前端的销售和表现；另一方面，对于费用整体成本，我们又希望尽可能避免管理盲区和费用资金漏洞。 关于费用建设，纷享销客也有自己独特的视角。 俗话说，水至清则无鱼，营销费用的控制颗粒度太细太小，管理太紧，前端业务的友好度会降低。 所以换个角度，以纷享销客 TPM （Total Productive Maintenance）产品为例，我们的初衷是为了管费用吗？有需求但这不是第一诉求！辩证地去看，我认为纷享销客更希望 TPM 建设能帮助企业了解每一分钱的结果是什么。 因此，纷享销客更关注费用的执行及还原，并希望以此帮助企业在更短的费用周期内看到费用投放结果，从而判断费用投入的有效性，及时矫正，这就是纷享销客 TPM 的建设初衷。 在此前提下，纷享销客完善了 TPM 从预算到预算下发、执行、活动执行、检核、费用回归，再到费效比的分析，形成了整体闭环，同时也结合自身 APaaS 能力，将复杂多样的费用和活动类型也完全 APaaS 化了。 我们致力于穷尽所有活动类型的 APaaS 的能力，以适配不同的品类、不同发展阶段的企业。 第四，促，简言之即长促和临促人员在场景下的匹配。 对于灵活用工，或者非固定员工，纷享销客致力于确保每一个人所领的工资是真实有效的，避免冒领工资。同时针对非直营员工，纷享销客也希望构建一个轻且灵活的入口，随开随用、随走随停，以适配前端临促和长促非正式员工的作业场景。 第五，商，即经销商。 纷享销客围绕经销商建立了一个庞大的产品及平台体系，我们称之为厂商协同，或者厂和商的1+N 架构，其本质是在优先解决经销商经营闭环能力的前提下，推动厂商一体化的数字化建设。 首先，我们建设了商贸版，去解决经销商的进、销、存及前端作业 SFA。同时，纷享销客还实现了整个下游商贸版和上游厂商版数据的互联互通，在优先满足经销商经营自闭环的前提下，建设上游企业追求的厂商一体化。 这种建设究其原因，本质上有以下两点诉求： 第一，覆盖更多的终端，提供更优质的服务。 第二，这种链条一旦打通，能真正解决厂、经销商、分销商到终端的货物流向，这是未来的终极目标。当然，目前仍然道阻且长。 第六，店，即终端售点。 关于终端售点的定位，过去一直众说纷纭，其中一种说法是面向多品类的、多品牌的半开放 B2B 平台。该平台由上游企业或某一个第三方提供给经销商，能让它们面向自己的终端售点，进行灵活且高效的订货交易。 作为数字化服务商，纷享销客也在思考终端售点的 B2B 订货能力，以及平台定位问题。首先我们不是从开放平台的角度去思考，而是从品牌商及品牌企业的经销生态出发，思考如何帮助上游建立一个切实可落地的、面向终端售点和经销商链路的 B2B 在线平台，实现终端在线订货、打通围绕终端在线订货利益链条。 另一方面，鉴于订货的利益分配涉及多个关键环节和角色，如经、分销商，品牌商需要建立面向终端的费用直投能力，也就是把终端小店用 B 端 C 化的理念运营起来，以此推动终端售点的黏性。 简言之，类似于前文提及的访和销，纷享销客将“店”也定位为面向终端售点的一套运营体系。“访”、“店”这两项面向终端售点的运营体系，是纷享销客向品牌提供终端系统化运营能力的两大支柱。

5.结语

最后，基于快消行业数字化发展现状，以及纷享销客在业内多年被验证成功事例的积累，对于希望借由数字化转型获得终端控制权的企业，我们的建议是：

一、工具价值建设，优先响应和解决营销领域的关键问题。

二、业务流程数字化能力建设，获取关键业务数字指标。

三、通过数字指标建立数字化洞察模型，推动营销数字能力建设。

展望未来，上游企业从获取终端到真正拥有终端，其实仍然任重道远。道阻且长行则将至，纷享销客作为数字化营销服务商，会持续践行“以客户的成功定义成功”的核心价值观，助力快消企业在竞争激烈的后疫情时代，迭新核心竞争力，实现企业增长。