PMBOK第六版—项目管理的价值观与方法论

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读后感—PMBOK第六版 目录

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这篇文章系完全摘录自杨述老师的《PMP 5A备考宝典》，十个成语生动形象地描绘了项目管理道路上可能遭遇的种种常见问题。也探讨了如何在面对这些挑战时保持稳定的心态与坚定的价值观，这不仅仅是应对考试的技巧，更是对职业生涯的宝贵指导。因此，特别将其单独摘录于此。

1.未雨绸缪
项目管理强调计划的重要性和风险的事前管理。这个思想和我们的行为习惯并不一致。中国有句老话：车到山前必有路，船到桥头自然直。这种赌性十足的想法用在项目上就不靠谱了。

现实中的我们往往只把计划挂在嘴上，应付差事，不管是行动上还是思想上都缺乏对计划最基本的尊重，拿“计划赶不上变化，变化赶不上领导一句话”当借口，来掩盖自己在计划上的懒惰，项目常常是“脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”。

项目管理中强调的风险管理也是同样的道理。风险管理的高手不是在风险发生时临危不乱，而是提前识别项目的各种风险，分析这些风险发生的概率和造成的影响，并且做出应对计划，如此才能真正地从容优雅。

2.防微杜渐
项目管理五大过程组中的“监控过程组”监控的是项目实际执行的情况和计划是否一致，如果不一致，就意味着出现偏差。例如一个软件开发项目，团队按计划到今天应该完成20个功能点的开发，而实际只完成了18个，这就出现了进度偏差，团队就要想办法采取措施及时纠正，不能让偏差继续扩大。如果最后偏差大到失控，那就无法挽回了。

就像我们每年都应该体检一样，如果我们能尽早发现，尽早治疗，我们承受的痛苦和付出的代价就会最小。

3.资源集成
项目管理中强调资源集成，意思是项目经理不应该把自己困在具体的技术或业务中。项目经理的主要任务是找到最合适的人去搞定这些事，这就是资源管理。如果在公司内部找不到，就去外面找，即通过外包的方式整合合适的资源，共同实现项目目标。

“项目越大，资源越不是你的，不为你所有，只为你所用！”擅长整合资源的项目经理会更优秀，擅长整合资源的企业往往能成为产业的龙头。

例题1-1 项目经理启动一个具有复杂需求的大型项目，升级现有的企业资源规划（ERP）系统。然而，组织没有足够的技能和经验，项目经理应该怎么做？
A.请人力资源部门招聘具备必要的技能和经验的资源
B.减少项目需求，这样就可以使用现有的组织资源
C.分包给拥有必要技能和经验的供应商
D.要求人力资源部门开展能力评估，并提供必要的ERP培训

正确选项是C。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活。项目管理的思想是让专业的人做专业的事。从全社会整合资源是项目管理的趋势。而选项D，让自己的员工花大量时间和精力去学会这些技能，往往来不及，而且这样的项目不常有，这是一种典型的资源浪费。

4.恰到好处
恰到好处就是不多不少，刚刚好！项目范围管理强调“做什么，且只做什么”。也就是说，为了达到项目目标，团队要明确必须做的工作（即项目范围），而且只做这些工作。如果团队成员超出范围做了任何本来不用做或者可做可不做的事，必然消耗时间和资源，这才是导致项目延误、成本超支的罪魁祸首。

质量管理也一样，质量不合格不行，质量超出标准也不好，因为超出标准的质量意味着多花了时间或者多花了钱，而且没人认可。我们要重新审视自己的“价值观”，在项目管理的世界里不要追求完美。完美并不美，恰到好处才最美！

5.循规蹈矩
《PMBOK®指南》（第6版）里的五大过程组/49个过程，就为我们定义了一套做项目的规范动作。如果按这49个过程来开展项目，你就有章可循，有据可查。即便你认为这些过程十分教条和烦琐，想要放弃，也要认真想想这些可都是大量优秀企业的经验总结，按他们的套路来，不一定卓越，但至少不会太差。

6.锲而不舍
虽然需求层出不穷，变更无休无止，风险变幻莫测，项目风雨飘摇，但是我们仍不能动摇那颗执着的心。没有哪个项目可以随随便便成功，我们需要有直面变化的勇气，坚持才能胜利。

7.积微成著
与其总抱怨没有模板可以套，没有经验可以用，不如从我做起，从现在做起，把项目过程中的需求跟踪、变更日志、计划更新的点点滴滴记录下来。只有日积月累，才会有组织过程资产。聚沙成塔、集腋成裘，伟大的公司都是在不起眼的细节上“傻傻”地坚持！

例题1-2 项目经理正在负责一个紧急的项目，尽管时间有限，但他决定从这个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？
A.在项目完成后整理经验教训
B.请公司知识管理部门派专人记录经验教训
C.如果时间允许，召开经验教训总结会
D.从项目启动开始，持续记录经验教训

正确选项只能是D。我们在记录经验教训时，需注意三点：一是不能靠别人（项目团队之外的人），二是不能拖到项目结束，三是不能依赖所谓的总结会，而是应该持续并随时随地记录，贯穿项目始终。

8.公开透明
企业要创造公开透明的氛围，鼓励每个团队成员主动沟通、积极参与，因为项目的成功离不开所有参与者的努力。除了涉密信息，尽量让项目信息高效发布、充分共享。

9.同舟共济
项目是一条船，从此岸驶向彼岸。相关方都是同一条船上的人，一荣俱荣，一损俱损。我们做项目必须有诚信、共赢的思想，目标是让各方都满意！

例题1-3 一个供应商报了一个低得让人不可思议的报价。作为项目经理，你该怎么办？
A.让这家供应商签署一份保证函，保证按这个价格供货
B.把这个经验移交给公司的采购部，以后还可以从这家供应商采购
C.把这件事记录到风险登记册中
D.请这家供应商重新评估需求，重新报价

正确的选项只能是D。供应商的报价低得让人不可思议，通常的原因是供应商对你的需求理解得不准确或不完整。这时，你不要沾沾自喜，以为占到便宜。如果半路更换供应商，会对项目造成难以承受的冲击，影响工期、成本、质量，这些坑都得你自己填。你要记住：不要占任何人的便宜，出来混迟早是要还的，大家好才是真的好！

10.各司其职
例题1-4 项目发起人从你的团队中抽调两名成员去做他认为更重要的工作。你是项目经理，你该怎么办？
A.接受这个现实
B.寻求高级管理层的支持
C.向变更控制委员会（CCB）发起一项变更请求
D.通知那两名成员马上回来

你可能不敢轻易选D，然而正确答案就是D。项目章程规定，团队的分工由项目经理负责，这是白纸黑字对项目经理的授权。就算他是发起人，也不能越级指挥你的团队成员干他认为重要的工作，这是原则。如果这份工作真的更重要，那么发起人需要提出变更，走变更控制程序。如果变更被批准，则由项目经理来调整计划，分配资源。

在实际工作中，你可能会选A，面对甲方，选择认怂。这说明，通过PMP考试的要义既不是背书，也不是刷题，而是去适应和理解《PMBOK®指南》（第6版）作者和出题人的价值理念和方法论。