逻辑为基、数企赋能（NO.18）：矩形图评估与决策

——中航电测仪器股份有限公司首席技术专家 陈南峰

在逻辑思维训练的第三讲“逻辑思维五步训练法(下)—用逻辑发现与解决问题”中，重点讲解的是逻辑五步法中的第四步（树状图）与第五步（矩形图），本文我们来总结用矩形图做分析决策的要点及常见问题。

1 矩形图评估决策

在用Why树分析与发现问题原因、再通过How树思考若干解决方案后，我们需要对解决问题的方案进行决策评估，选择最优方案。

a）十字矩形图

我们通常可以选择两项评估指标，例如选“改善效果”、“改善可行性”，来评估解决问题的优先顺序，并将“改善效果”作为横坐标，“改善可行性”作为纵坐标。

选择若干主要的方案选项，用十字矩形图进行评估。  

b）n×n矩形图（也即矩阵图）

面对多项评估指标时，我们可以将指标项作为列项，待评估方案项作为行项，构成评估矩阵，做加权评估，一般可用5分或10分制。  

2 严重的决策误区举例

在工作中，影响企业发展最重要的决策误区之一，是针对紧急/重要事件处理的优先级决策问题。

如图18-1所示，尤其是重要但不紧急的事件，往往就成了挂在墙上的“口号”，虽然天天喊，却只有在变成紧急后才会真正被排上处理日程；但遗憾的是，此时处理它的工作量已经被翻了几倍——没时间灭火源，那就只有不断加强救火队的力量！

                           图18-1  严重的决策误区

遇到“紧急任务”需要处理，但又需要停下手头“重要但不紧急”的事情，如何决策呢？

a)需要处理短时间的偶然紧急事件？

针对此类问题，需快速解决！

b)需要处理短时间但频繁发生的紧急事件？

1）针对此类问题，若事事需快速解决，则会产生如下问题：

◇不断延期重要任务；

◇重要任务不断又发展为紧急任务；

◇为救火，需不断扩充人力，慢慢进入一种恶性循环。

2）正确决策

眼前：针对紧急任务，优先处理质量事件；通过评估，遵循二八原则，舍弃部分低效项目。

长期：提升人员能力，建立分级使用机制，控制问题源头。

3 决策矩阵应用

针对不同的事件，我们可以选择符合MECE原则的相应分类维度，且从中选取最主要的几个维度进行加权评估，做出决策。目的：使工作的投入产出比最大，或导致的损失最小。如表18-1所示，评估4项事件处理的其优先级。

事件1：开发某种经济效益较大的重点产品，纯经济事件；

事件2：上级分配的1项非紧急任务，做一项协助工作；

事件3：战略性客户请求的某产品紧急定制任务；

事件4：校企合作的重要科研任务，未来会带来巨大的经济与社会价值。

a)选择评价指标做评估

我们可以按重要性、紧急性作为评估指标（表18-1中取5分制），并做加权计算得到综合得分，再确定优先级（此处由高到低按5、4、..1排列）。

                     表18-1 优先级评估

b)说明指标取值理由

针对表18-1中的重要性、紧急性指标确定的依据呢？我们还需要有充足的理由加以说明，可以做定性的描述或定量的评估。

1）重要性

考虑到四个事件的性质，我们参照PEST分类法，经过适当调整，表18-2中设定了组织协同、经济价值、客户影响、技术发展四个维度进行加权评估，做出决策。

注：对表18-2中的各项取值，如有必要仍然需要加以继续说明，阐述理由，如此层层支撑构建多层理由，甚至给出证据，直至令人信服。

表18-2 重要性评估

2）紧急性

事件1是正常产品开发活动，取值中位数3；

事件2是虽是非紧急任务，但考虑到上级安排尽量优先，免得影响上级的全局活动，因此取值正常偏高数4；

事件3是紧急活动，取值5。

事件4是长周期活动，取值1。

c)方案决策

事件4：关系到企业未来的长远可持续发展，必须组成独立项目组以保证正常推进，不能被临时任务不停地干扰。不然的话，长周期重要不紧急的事永远没时间去做，会导致长期竞争力下降，造成企业经营的全局性问题。

事件1：保证其正常投放市场将给企业带来中长期较大的经济效益，需重点保证，减少临时任务对它的干扰。

事件3：战略性客户的定制化要求需要尽量去满足，但在资源有限产生冲突时，需要综合评估它对公司的战略价值；从对整个公司战略发展造成影响的角度去评估优先级，若评估结果是优先级低，则需要通过其它途径来满足客户需求（如转请公司内、外部资源协同；任务外包；协商延期承接等），如实在无法承接则做好损失评估。

事件2：只是一些管理协同方面的工作，在资源不足时尽量避免承接，或转移其它部门承接；当然若将带来潜在的、长远的经济、技术等价值，应另行评估。

▲图18-1所示的决策误区需要警惕!

4 常见问题

a) 十字矩形图

1）坐标与习惯不符

    例如：在选择改善效果与改善可行性两项指标做评估时，要注意符合表达习惯：横坐标一般用于表示改善的效果；纵坐标一般用于表达改善的可行性。

2）指标表达不当

    如图18-2所示，对某器件的静电损伤原因进行了分析，并给出了A、B、C、D四种可能的解决方案，需要评估优先采用哪一种（或几种）方案来解决。

    【思考】横坐标的指标“响应时间”对吗？是否应该改成“改进效果”呢？

                    图18-2 某器件静电损伤解决方案分析决策

b）n×n矩形图（也即矩阵图）

1）评估指标项选择

   我们需要找好分类维度，且在符合MECE法则的前提下进行分类，再从中选择最有价值的若干项指标做为评估项。在训练中，经常发现分类不严密，核心指标未纳入评价的现象。

如：重要性、紧急性、经济性。重要性中包含何内容？不包括经济性吗？

2）对两项必须完成（如上级有硬性要求）的事项做无意义决策。

如图18-3所示决策是无意义的，对上级部门下达且约定时间的政治任务，不是我们愿不愿意干、想不想干的事，而是我们去思考如何按时完成任务的事(或协商延期)；如果经过最大努力仍然无法完成，则需要评估决策，尽量去减少由此造成组织与个人的损失。

              图18-3 班子政治画像与年度纪监报告工作优先级决策

3）对两项工作中有已明确必须先行的事项再去做无意义决策。

比如两项工作中，项A是一般性任务，项B是领导交办限时完成的重要任务，则项B自然成了优先任务，再做用矩形图去做决策评估便失去意义；当然，若A也是一项重要任务，则需要评估后，将评估结果向领导汇报由领导再决策。

4）对两项工作要求完成时间差异大，分析决策工作的优先级无意义

例：

2018年11月，某A产品故障排查与B产品原理样机研制任务产生冲突，两个项目均为重要紧急项目，需要作出决策。

◆A产品为某直升机任务系统，属于直升机技术鉴定过程遗留项目，要求2019年4月完成技术鉴定;

◆B产品研发为公司重大项目，工信部重点项目，要求2019年11月完成项目验收。

【分析】两项任务完成时间相差7个月，无需做优先级决策，做好项目管控计划便可。

5）分值与权系数分配依据不充分

各评价项分值与权系数分配没有充分的依据，对分值没有展开说明底层的支撑理由、论据；权系数分配未经迭代修正，需要将评估结果与事先预期结果做比对分析，查明两者差异的原因，纠正思路，迭代调整评价模型，使评价结果尽量反映客观状态。

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